Развитие на персонала Тези, които изискват изпълнение, трябва да създадат стимули
Флейшер, Вернер
Във времена на недостиг на лекари, тези клиники ще бъдат сред победителите в дългосрочен план, които проправят пътя си в бъдещето с професионално управление на персонала.
Отминаха дните, когато болниците трудно можеха да се спасят от заявленията на медицински специалисти. Междувременно настъпи промяната от пазара на работодателя към пазара на работниците и избухна истинска конкуренция за „най-добрите умове“. Но все пак напразно търсите стратегически съображения и дългосрочно планиране на персонала в някои болници. Ситуацията се затруднява от бързата промяна в системата на здравеопазването: сливания на клиники, поглъщане, преструктуриране - днес едва ли има приемственост за служителите.
Една от най-спешните цели на политиката за човешки ресурси трябва да бъде да изберете правилните служители и да ги обвържете със собствената си клиника. Не става въпрос само за „високи потенциали“. Професионалното управление на персонала включва и „B-играчите“: служители, които вършат работата си без амбиции за кариера. Те са гръбнакът на всяка клиника. Да ги игнорираш означава да дадеш важен потенциал. Същото се отнася и за нарастващата група от поколението 50 плюс.
Днес никоя болница не може да избегне отдавна пренебрегваните аспекти на лоялността и развитието на служителите - нито в медицинската област, нито в медицинските сестри, нито в другите професионални групи. Пред изпразнените пазари на труда е все по-необходимо да се разчита на служителите, които вече са на борда. Поддържането на мотивацията ви за работа в дългосрочен план и намаляването на претоварването ви е възможно най-много.
Развитието на професионалния персонал не трябва да се разбира като единична мярка. По-скоро е част от всеобхватна клинична стратегия. Тя е заложена в изявление на мисията, което профилира болницата като привлекателен работодател, предлага интересни работни места с потенциал за развитие и култивира култура на насърчаване и изисквания. Ако освен това се предприемат мерки, които включват не само работното място, но и социалната среда на служителите (например подкрепа при намиране на квартира или детска градина), се предприема допълнителна стъпка към устойчива политика на персонала.
Многобройни участници участват в сложната задача за развитие на човешките ресурси: Докато ръководството на болницата отговаря за цялостната стратегическа насока, отделът за човешки ресурси е организационният център. Вашите задачи надхвърлят само администрацията на персонала и се фокусират все повече върху областите на лоялност и развитие на служителите. Ръководителите носят пряка отговорност за подчинените си служители. Корпоративната култура, която се характеризира с уважение, има много значително влияние върху поведението на всички участващи лица.
Научете се да ръководите. Главните лекари са от изключително значение в контекста на развитието на персонала. Следователно е още по-важно да ги подготвите за тяхната роля и за поемане на управленски задачи - аспект, който досега едва ли е присъствал в медицинското обучение. Целевите програми за стажанти, наставнически концепции или „обучение на работа“ са ефективни мерки, с които лекарите могат да прераснат в отговорност за управлението си.
Нови модели на работното време. На фона на демографските промени аспектите на семейната клиника, гъвкавите модели на работното време и фирмените грижи стават все по-важни; особено след като по-голямата част от студентите по медицина вече са жени. Клиниките, които предлагат на жените по-добри възможности да комбинират работата си със семейството и децата, имат предимство, когато се конкурират за добри служители.
Установете принципи на управление. За да се постигне професионално развитие на персонала на всички йерархични нива, трябва да се разработят ясни принципи за управление на персонала, които преминават като червена нишка през всички отдели. Те включват:
- Установяване на ясни отговорности
- Назначаване на служители в ясна йерархия на управлението
- годишно целево споразумение и прегледи на служителите
- благоприятна връзка шеф-служител със седмични дневни срещи
- градивна култура на грешки и обратна връзка
- Тиймбилдинг с ясна и отворена комуникация
- Планове за образование и обучение
- Наставнически концепции
- Информиране на служителите за планове за управление и
- институционализирано участие на служителите в планирането на процесите на промяна.