Практикувайте лидерство срещу манталитета на длъжността да управлявате
Coachman, Patric P.
Как лекарите могат да мотивират служителите си да поемат допълнителни задачи.
Всяка година резултатите от изследването на консултантската фирма Gallup, която също редовно провежда проучвания за мотивация на работата и удовлетвореност от работата сред германските служители, предизвикват ужас. През 2010 г. проучването показа, че само 13% от разпитваните са ангажирани и мотивирани, докато 20% вече са приключили вътрешната си оставка. Две трети изпълняват само това, което се иска от тях - нито повече, нито по-малко.
С този манталитет „задължение за управление“, как е възможно да се мотивират служителите в практиката на лекаря да изпълняват допълнителни задачи, които се появяват многократно в пиковите моменти или са причинени от специални предизвикателства, като например внедряване на система за управление на качеството (QM) = Управление на качеството)? От решаващо значение е, подчертава д-р. мед. Габриеле Фелер-Хепт, която ръководи клиника по дерматология в Баден-Баден, трябва да обърне внимание на мотивационния манталитет на служителите и да определи кои конкретни инструменти могат да доведат до по-високо ниво на ангажираност.
Много лекари разчитат на комбинация от емоционална, етична и техническа мотивация. Какво означава това? Според гореспоменатото проучване на Gallup, емоционалната привързаност на служителя към работното му място е много важна за мотивацията му за работа: колкото по-висока е емоционалната привързаност, толкова по-отдаден е служителят към своята компания, толкова по-лоялен е и толкова по-продуктивна е работата им.
Всеки, който иска да мотивира хората си да поемат трудоемки допълнителни задачи, трябва да се обърне към „емоционалното защо“ и да аргументира например, че внедряването на новия софтуер за управление на срещи предполага допълнителна работа, но това помага на практическия екип да подобри „обслужването на пациентите“ и удовлетвореността на пациентите. „В крайна сметка служителят в лекарска практика може да помогне за спасяването на човешки животи, облекчаване на страданието, утеха и поддържане на здравето“, казва Фелер-Хепт За това си струва да се работи повече от обикновено.
Прехвърлянето на допълнителните задачи обаче също трябва да се извършва по технически изчистен начин - служителят се нуждае от подходящите инструменти. Всеки, който повери задачата за създаване на наръчник за управление на качеството, но не успее да даде на служителя инструктаж за управление на качеството и уменията, необходими за създаването на наръчника, увеличава вероятността от демотивация.
Демотивация на ключови думи. При изследването на мотивацията кои фактори водят до по-високо ниво на ангажираност при повечето служители е предмет на спор. Последните изследвания показват, че дълго хвалените мотиватори играят по-скоро подчинена роля. Според проучване на Харвардското бизнес училище е по-важно като мениджър да осигури работна среда, в която служителите да могат да изпълняват задачите си без дълго забавяне, неуспехи и други демотиватори.
Следователно при въвеждане на нов софтуер или внедряване на QM, лекарят трябва да гарантира, че отговорният служител може да се справи с допълнителната задача, без да е изложен на демотивиращи влияния. Всеки, който трябва да се справи с технически проблеми и проблеми с ресурсите, като същевременно запазва ръководството за управление на качеството, губи желанието си да се занимава със свързаните със съдържанието въпроси.
Включването на служителите в процесите на вземане на решения също е силен мотивационен двигател. От това следва: Абсолютно правилно е да оставите служителите да определят кой поема допълнителни задачи. Дискусионният кръг на практикуващите служители е подходящ форум за демократично определяне на такива споразумения. Трябва да се избягва авторитетното им предписване отгоре.
Говорейки за дискусионната група: „Често е полезно да представите допълнителната задача на срещата и да помолите екипа да направи предложения как да се реши задачата“, казва Фелер-Хепт, „след това служителите представят свои собствени идеи и една или други доброволно да поемат задачата. "
Не трябва да се подценява езиковата опаковка: обикновено е неудобно да се говори за „допълнителни задачи“ и по този начин да се подчертае неприятният аспект. „Бих искал да ви дам възможност да демонстрирате уменията си. . "Или" Вярвам ви да направите това, доверете се на вашия опит и следователно ви моля да поемете следната задача. . . “- с такива формулировки лекарят се фокусира върху положителните аспекти на допълнителната задача.
Фелер-Хепт: „Помага да се запитате при какви условия бихте поели допълнителни задачи. Това понякога води до креативни идеи за това как може да се увеличи ангажираността на служителите. "