Водете дистанционно; Проблем или възможност; Пренос на разузнавателна система Dreilinden
Във военни филми виждате воините, които пилотират по радиото спасителния хеликоптер, задъхани съобщения до контролния център или, обратно, получаващи лозунги от полковника. Сценарият не познава мъртви точки и мъртви връзки. Всеки, който днес работи като мениджър продажби с неговия способен персонал на територията на продажбите, може само да мечтае за такъв лукс на разбиране. Подобно на него, само в Германия работят около 360 000 ръководители. Те трябва да имат представа за случващото се на най-различни нива. Те обаче рядко виждат своите воини и само от време на време се чуват. Това може да се превърне в норма.
Директорът на продукцията с докторска степен е влиятелен човек, институция, така да се каже. С осем директори на фабрики на точно толкова места, той командва над пет хиляди работни места. Той сам избра някои от господата. Други той наследи. Срещат се три или четири пъти годишно и разбира се за коледното тържество. Но по-умните от тях отдавна са изтеглили няколко директни линии към централата. Малкият официален канал криволиче през структурните контактни пролуки. Те пазят своите княжества и плащат седмичните или месечните номера като почит. Те търсят иновации и промени от страна на „централния офис“ и поддържат редовни разузнавателни служби за тяхната безопасност. Ако искате да изпробвате ръководството си, ще трябва сами да имате издръжливост. Защото с течение на времето всеки от тях си е осигурил няколко привилегии, които не иска да застраши чрез сътрудничество. Понякога ръководителят на производството ще каже, че е отговорен за толкова голям производствен обем. Отделът за човешки ресурси за ръководители е отговорен за своите началници на заводи.
Дистанционно управление - празно място на картата за управление?
Много по-надолу районният управител на клонова група изглежда малко припрян. От една страна, скоростомерът му разкрива, че със 75 000 годишни километра той кара повече, отколкото води. От друга страна, той счита, че препоръките и съветите от годишните управленски семинари са утопични: той трябва да информира, инструктира и планира своите ръководители на клонове, да взема ясни решения за тях, да ги наблюдава и мотивира. Той би искал да направи всичко това, ако имаше време. В момента той вече е щастлив, когато поне „дебелите кучета“ излязат на масата по време на твърде кратките посещения. И е благодарен, че отделът по човешки ресурси вече е направил за него планирането на ваканцията на своите мениджъри на клонове. Със сигурност, казва той, може да се направи повече. Но статистиката за часовете е и на тила му за „клоните“. Срещата веднъж годишно е кулминацията на неговата областна работа. За голямата си мотивационна реч той събира цитати и примери месеци преди големия ден. Тази годишна реч е в основата на неговия лидерски успех, казва той.
Дори ръководителят на полевата служба на организация за продажби на софтуер рядко вижда служителите си. Но той охотно отива с особено важни или трудни клиенти и носи някои придобивания на сухо. Дългогодишният му опит му помага в това. Освен това той познава продуктите по-добре от своите служители и има повече правомощия да договаря цени и условия. Той вижда себе си като решаващ проблем, викач на проблеми, който помага на служителите си да изпълнят изискванията за закриване. "Момчетата" го уважават. Вижда някои от тях седмично, други само на тримесечие. „Докато цифрите са верни - нека той ги остави на мира!“ Ако някой от неговите търговски представители се промени, скоро ще му бъде назначен нов. Това е единственото нещо, което наистина го притеснява. Докато новият не се „пусне сам“, те трябва да ги придружават по-често и да им предоставят съвети. „Това е управленската задача“, знае той.
Клонната структура на много големи компании и обширната нужда от мобилни продажби, сглобяване и обслужващи звена създадоха субкултура, в която всяко сериозно претендиране за лидерство се превърна във фарс. Вашият ръководен принцип е ефективното „самоуправление“, аутист, пестелив функционер, който се държи под контрол чрез системата за докладване. Режисьорът Джеймс Камерън му създава героичен паметник през 1984 г. със сагата „Терминатор“. Реалността обаче изобщо не изглежда героична.
„Класирането“ на дефицитите е скъпо
Не е нужно да сте организационен експерт, за да съжалявате ключовите деца на системите за клонове и полеви услуги. Много от тях дори нямат представа какво им се удържа при лоши управленски структури. Но дори топ мениджърите губят малко мисли за въпроса колко потенциал губят всеки ден поради недостатъчно управление.
Само професионалният лидер може да оформи и контролира естественото „класиране“ в групата за изпълнение. Той е незаменим като катализатор за „класиране“. Основната му дейност не е само да създава групови ситуации за „класирането“. За да бъде достоверен, той също трябва да предостави информация и инструкции. Той трябва да планира какво трябва да се планира във всеки отделен случай. Той трябва да е на разположение за вземане на решения. Той също така трябва да преглежда и коментира резултатите на индивида и групата от ден на ден. И както всеки ден трябва да дава смелост, да показва възможности и цели и не на последно място да кара и да се движи.
Всичко това са конкретни дейности, които изискват много внимание и добра интелигентност, които дават на служителите стандарти и сигурност.
Няма разумно съмнение, че тези дейности не трябва да се практикуват от време на време, не от време на време или при необходимост, а възможно най-ежедневно и поне в присъствието на цялата съответна група, за да може да се развие ефектът им. Този ефект може да бъде доказан математически: професионално управляваната група е далеч по-добра от неуправляваната група по почти всички параметри на изпълнението. Ако поставите количество, време и качество под капацитета на знаменателя, се получават разлики от над 25%. Няма експерименти и изследвания, които някога са стигали до различно заключение.
Срещу този факт от време на време възникват доста ефективни контра-мнения, които обаче все още не са доказали своята съгласуваност. Мечтата за предприемачески служител се оказа точно толкова илюзия, колкото и утопията на високоразвития самоактуализатор. Тези сапунени мехурчета от самозвани индустриални реформатори отдавна са се пръснали. Те все още напомнят на свлачищния спад в представянето, последван от въвеждането на автономна, без надзор групова работа. Припомня й се и за потока от проблеми с качеството, които срамно удавиха аплодираното първоначално постно управление.
Някога демонизираната „йерархия“ постепенно се върна към засегнатите компании, което може да се преведе като „свещеническо правило“, но означава нещо съвсем различно, а именно структура с форма на пирамида. Както и да е - ще работи отново. По-специално обаче системите за клонове и полеви услуги все още изостават значително от тази нормалност. За да се компенсира, така да се каже, беше намерен шикозен нов термин за изолирани служители и лошо управление: виртуален. Те работят във „виртуални групи“. Това звучи модерно и добре и прикрива тежкото положение на дезориентираната индивидуална работа. Това, което човек трябва да си представи под „виртуално управление“, разбира само някой, който наистина знае, че виртуалното означава „като че ли“ на немски. Това, което се разбира, разбира се, е, че служителите, които са широко разположени един от друг, се водят „сякаш”, че стоят заедно в една стая. В действителност обаче твърде често се предлага само формална управленска пантомима.
Наистина виртуалното управление насърчава производителността
Надеждно обучени, опитни оловни вълци в местните групи за изпълнение имат малко трудности да ръководят такива виртуални групи. През повечето време те вече са запознати със задачата като страничен ефект от управлението на проекти. Най-важните методи и "умения" за виртуално лидерство идват от организацията на проекта - преди всичко конферентната връзка днес. Той свързва лидера ефективно и евтино с неговата група. Когато организационни гении като Staufer Federico Secondo, Niccolo Machiavelli, Jakob Fugger или Georg von Frundsberg трябваше буквално да бързат за здраве и живот, за да постигнат съществената плътност на контактите със своите хора, технологията вече предлага удобни решения.
Конферентният разговор със или без видео може да бъде настроен с абонамент без никакви забележими усилия. Ежедневният 30-минутен контакт в началото или в края на работата убедително компенсира физическото присъствие и във всеки случай предлага на служителите повече от просто „усетено ръководство“. Дори скептиците научават след няколко телефонни срещи, че рутинната електронна среща е обвързваща и полезна за всички участници. И лидерът скоро знае, че като на „истинска“ среща важното е съдържанието и формулировката. Както при всеки ръководител на група, от решаващо значение е конферентната рутина да се спазва надеждно и изчислимо - без изключение, във времето с пълно присъствие (без заместители) и кратките минути в рамките на един час.
Най-много подготвителното и последващо подканване с текстове, таблици и илюстрации, които могат да допълнят телефонния контакт по имейл, ако е необходимо, отнема известно време за свикване. Фактът, че можете да научите повече от водещи виртуални групи, отколкото от някои сложни управленски семинари, е основно предимство да бъдете заедно по телефона. Например, хората бързо осъзнават, че срещите с повече от десет души са не само досадни, но и не особено изгодни. На теоретичния въпрос за маржа на управление може да се отговори и само от телефонната практика. А фактическата слабост на обикновените обжалвания, общи изисквания и предупреждения никъде не може да се преживее толкова силно, колкото на груповия телефон. По-малко опитният мениджър се учи много бързо от телефонната реакция да се справя пестеливо със спецификациите и целевите споразумения и вместо това да задава по-конкретни въпроси.
Техническият комфорт на контакта прави твърде лесно да забравим, че виртуалното управление е много по-пряко зависимо от конкретни фактически и ситуационни познания, отколкото „нормалното“ управление. „Виртуалният“ не само трябва да е запознат с работните процеси, работното оборудване и методите на своята група, той също се нуждае от ясна картина на околната среда, уменията и възможностите на всеки отделен член на групата. Физическото разстояние не улеснява разграничаването на проверимо представяне от потьомкинските села - но така или иначе ще трябва да активира шестото си чувство: Във виртуални групи изкушението да свърже двата края с измама и камуфлаж може да стане поразително. Там, където обикновено може да е достатъчно просто да кимнете от доклада, такава щедрост във виртуалната група би имала трайни последици.