Водене на възрастни служители Как да ръководя служител, който би могъл да ми бъде баща
Работната сила в германските компании застарява. Трудно нещо за шефовете: Как управлявате служители, които вече не искат да се занимават с кариера и които може да са с 20 години по-възрастни от вас?
Служителите в германските компании остаряват - не само поради демографските промени. Някои трябва да продължат да работят след пенсиониране, други го искат по следния начин: „Някои от тях все още отказват да се пенсионират на 70, защото не им се иска да обменят работата на шефа за списъка на жените за пазаруване“, казва Питър Крумбах-Моленхауер, психолог и треньор, който от много години обучава мениджъри.
За тях шефовете, по-възрастните колеги могат да бъдат благословия: неизчерпаем фонд от спокойствие и опит, който също е търсен от клиентите. Купувач на 60-годишен автомобил може да не иска да бъде съветван от продавач, който е с 35 години по-млад.
Или най-добрите агери се превръщат в истински проблем във фирмата: защото те чакат с нетърпение само пенсионирането и вече са преминали към версия 2.1 на програмата - докато колегите им сега работят с 5.0.
Едно е ясно: предприемачите и мениджърите често се концентрират върху млади таланти. Но по-възрастните служители, които са обучени и вършат добра работа от години, също се нуждаят от внимание, за да не отпаднат в даден момент. И така, как мотивирате по-възрастните служители? Как гарантирате, че те остават технически актуални? Кои от техните нужди човек трябва да знае? И как можете да използвате най-добре неговите силни страни?
Възрастните служители трудно могат да бъдат привлечени с перспективи за кариера или пари. Как ги мотивирате тогава?
„Точно както мотивирате останалите служители“, казва Петер Крумбах-Моленхауер. Трябва да видите на какво им е приятно, какво ги кара. „По-възрастните служители например често се забавляват да обясняват света на по-младите. Те обичат да тренират. И те често имат много ноу-хау за това как работи компанията. Трябва да се уверите, че те са наясно с това и да ги насърчите да предадат тези знания. "
Ако служителят проявява почти никаква мотивация и брои само дните до пенсиониране, помага само открита дискусия. „Тогава говоря с такива хора:„ Ще се измъчваш ли вече три години? Не би ли било срамно, ако спрете да научавате това? Това не е ли нещо, което все още вземате със себе си? “„ Предпоставката обаче е, че мениджърът познава добре служителя и мотивацията му. „За много хора работи призив към мотива на състезанието:„ Покажете на момчетата тук, че все още можете да го направите “. Или: „Човече, ти години наред беше моделната жена или моделния мъж, сега взимаш червения фенер, целта ти това ли е?" "
Как се справяте с промененото представяне?
„По-възрастните служители не само имат повече болнични, но и нарастват. Защото натрупвате стрес с годините “, казва Петер Крумбах-Моленхауер. Вече не можете да се възстановите напълно от някои физически или психически стресови ситуации. След това мениджърът ще трябва да обмисли как да се справи с това променено представяне.
Една възможност: създайте време за релаксация - по време на работното време. „Например можете да видите, че работата се пренарежда. Пример: Хората на полето често вече не могат да шофират, защото шофират от десетилетия и имат безумни проблеми с гърба. Тогава мога да се замисля: Как да сведа до минимум времето в колата и кои проекти би могъл да направи служителят, ако работи и на закрито? "
Друг начин е да направите преобразувания в офиса, като например електрически регулируеми по височина бюра, които също позволяват работа в изправено положение, или очила на работното място, които се заплащат от работодателя.
Как мотивирате по-възрастните служители да се придържат към 20-ия процес на промяна?
Промяната е изтощителна - за всички. Но ако вече сте виждали компанията да се преоткрива 20 пъти, може да загубите желанието и силата си. И когато по-възрастните колеги се оплакват, че вече сте имали всичко, което сега се продава като ново, това не е просто заяждане: Тогава анализът често е правилен.
„Като мениджър не можете да направите много повече от това да обяснявате целта на промяната отново и отново“, казва Петер Крумбах-Моленхауер. „Там няма магически лек.“ Ефикасен начин е да се обжалва функцията на ролевия модел, ако служителят има подходяща роля в екипа: „Слушайте, ако не сте част от екипа тук като старши член на екипа, тогава ми създавате проблем с управлението. Защото тогава останалите ще кажат: Да, ако Майер вече не участва. "Или:„ Дори да не се нуждаете повече от това знание за себе си, вие сте важни за мен като фигура. "
Как предотвратявате технически загуба на възрастни служители?
Колкото повече остаряваме, толкова по-бавно се учим. „Следователно често няма смисъл да поставяте стари и млади в една и съща учебна група, когато обучавате служителите“, казва Петер Крумбах-Моленхауер. Някои може да възприемат смесените групи като обогатяване, но в крайна сметка всички често са разочаровани: по-възрастната не идва, а по-младата скучае. „Разбира се, винаги има възрастни хора, които са невероятни ИТ изроди. И все пак трябва да се изправиш пред факта: ако вече си научил 25 програми, 26-ти в даден момент ще бъде по-труден. "
С напредването на възрастта ви е по-трудно да учите в големи дози, защото паметта ви намалява. „Трябва да запишете повече“, казва Петер Крумбах-Моленхауер. „Вие също трябва да адаптирате учебните материали към тези служители и да правите повече повторения.“
Важно е мениджърът винаги да следи никой да не бъде изоставен. Защото много малко казват агресивно, че вече не могат да се справят. Някои дори го прикриват. „Вече съм имал случай, че управител на клон в банка е успял да спре да използва компютър за година и половина. Не можеше да използва никоя програма, освен програмата за електронна поща. И никой не забеляза. Това беше колега, който преди беше наистина добър. По някое време обаче той се паникьосва от ИТ и намира все повече и повече креативни решения, като например да остави стажанта да прави нещата “, казва Петер Крумбах-Моленхауер. „Всеки, който е изоставен, се срамува и търси начини, така че да не бъде забелязан.“
Въпросът е: откъде идва паниката? Например някои възрастни служители се страхуват, че биха могли да счупят компютър. Освен това има огромна скорост: програмите, които все още бяха актуални преди две години, вече са остарели. Трудно е да се избегне известно количество умора - и то също не е лошо. „Служителите не стават проблемни директно, те намаляват малко“, казва Петер Крумбах-Моленхауер. „Трябва да се уверя, че приемам част и да компенсирам част, като им давам задачи, в които са добри.“