Slugin Генадий Владимирович, директор на ULRZ
За това как се вижда задачата за изпълнение на производствения план в завода, редакцията на вестника разговаря с новия директор на ULRZ Генадий Слугин.
Колко време отнема на нов директор, за да ускори вашата оценка?
Нуждаете се от поне шест месеца. Ако вземем предвид моя опит в двете предишни фабрики, тогава до една година е необходим нормален анализ на производствената ситуация и пазара, сформира се екип, разработва се дългосрочна програма за развитие. Работя в ULRZ от около шест месеца, напускам фабриката - само за да нощувам вкъщи. Има планове за намаляване на разходите, които са описани в така наречената Бяла книга. Но посочените там цели и реалната ситуация с производството, трудовия колектив и с всички настоящи проблеми са силно свързани. В резултат на това не е напълно ясно как всичко това трябва да бъде приложено. Има теория, но има практика, която се променя ежеседмично и ни създава специфични предизвикателства.
Как бихте оценили ULRZ днес по петстепенна скала?
Дошли сте в компанията в труден момент. Какви задачи ви бяха възложени на първо място?
Тази ситуация по някакъв начин отразява предишния ви трудов опит?
Има, разбира се, паралели. В "Асколд" общият брой на персонала в предприятието надвишава 1000 души. По време на пристигането ми с екипа ми заводът беше в несъстоятелност и всъщност ми беше предложено да реорганизирам предприятието. Но вместо това анализирахме ситуацията и разработихме план за съживяване на Асколд. Акционерите не възразиха и година по-късно заводът беше изтеглен от фалит. За три години предприятието беше напълно натоварено с поръчки, заводът спечели първия си милиард.
Каква е текущата ситуация с поръчките за ULRZ, изпълнява се производствената програма?
Оказва се, че ви се дава умишлено невъзможен план.?
Как това се отрази на изпълнението на производствения план?
Заявление за доставка на стоки и материали за предприятие трябва да се формира след 70 дни, но възниква въпросът: как да поръчате компоненти без ясно разбиране какво трябва да се поправи?
Не бих казал, че няма разбиране. Приблизително 70-80% можем да прогнозираме необходимостта от конкретни инвентарни позиции - дизеловите локомотиви в по-голямата си част са еднакви, можем да прогнозираме планираното износване на "консумативи". Но когато локомотивът отиде за ремонт, по време на неговото разглобяване отделът за определяне на обхвата на работата трябва да дефектира и да поръча останалите 20-30%. Тази последна част на първо място трябва да бъде покрита от наличните в завода запаси от запаси.
Ако складът няма същите 20-30% от компонентите, фабриката може да ги поръча сама?
Съществува концепцията за „самостоятелна покупка“, но днес тя стана виртуална, тъй като можем да сключваме договори и централният офис на АД „Желдореммаш“ ще плаща за тях. Използването на този ресурс решава някои моменти, но поради сложния работен процес в ULRZ, дългът към доставчиците достигна 80 милиона рубли. В един момент контрагентите могат да спрат да работят с нас. Същото е положението и в отношенията с трудовия колектив. Директорът няма финансов лост за награждаване на изключителни служители. Сигурен съм, че на ръководителите на клоновете на ОАО „Желдореммаш“ трябва да бъде дадено правото да сключват договори, както е договорено с MC „Локомотив Технолоджис“, и те да бъдат платени в рамките на 1-2 дни. Например, оперативни договори с TMH-Service LLC.
Можете да лишите наградите, но не можете да насърчавате?
Как е решен проблемът с финансовите стимули за служителите в предприятията, в които сте работили по-рано?
Съществуваше принципно различна система за формиране на заплати. Около 30% беше заплатата, а всичко останало се състоеше от надбавки по системата KPI. Това формира добра мотивация и гарантира инициатива на служителите. Основното е, че системата за бонуси беше ясна и тя беше ясно внедрена. В ULRZ вземете за пример инженерно-техническия персонал - те са изправени пред задачата да изпълнят план, който не се изпълнява постоянно. В резултат на това в продължение на две години никой от тях не видя наградата и всички вече се примириха с това. За такъв работник няма значение да пусне 10 или 30 секции. Получава заплата, като взема предвид надбавката за Далечния изток плюс коефициент на умножение 0,6 и не се интересува от нищо. Освен това в ULRZ е много трудно да се решават кадровите въпроси. На същото място моите служители имаха срочни договори, тук - неограничен, това е анахронизъм. Фиксираният договор ясно предписва функционални отговорности, но тук те не са, всичко се решава с отделни заповеди.