ОРГАНИЗАЦИОННИ ПРОМЕНИ

3. Неизвестен резултат или страх от неизвестното. Не­рядко членовете на организацията просто не виждат перспективите за въвеждане на иновации и в тази връзка имат усещане за възможен провал или негативни последици, във връзка с които се опитват да­лизират съществуващото състояние на организацията и се противопоставят на иновациите.

4. Липса на планове, неяснота на цялото. Тази група причини може да се разглежда като особен случай на страх от неизвестен резултат.­татом. Несигурност на бъдещите действия, липса на разделяне на дейностите на етапи в съответствие с целите на организацията­не създава на служителите илюзията за нереализуеми планове и нецелесъобразност на направените промени.

пет. Липса на лидери. Както беше отбелязано по-рано, създаването на холистична визия на организацията зависи от дейността на инструменталните лидери.­ров. Те са тези, които са в състояние да подканят, ръководят действията на хората и да организират текущите промени. Очевидно е, че дейностите на лидерите трябва да бъдат насочени към прилагане на промени, в противовес на­В никакъв случай лидерът може само да забави иновативния агент­ност.

6. Падащи разходи. Устойчивостта на промяната може да се увеличи, когато организацията е във възход и разходите намаляват. В тази ситуация членовете на организацията имат­Има разумен въпрос: защо да променяте нещо, когато организацията работи толкова успешно? Това е една от най-големите причини за съпротива срещу промяната. В случай на дългосрочна успешна дейност на организацията­низация, работниците развиват навик и за тях е психологически трудно да прекрачат и да се изправят пред несигурност ?.

7. Липса на система за обучение и консултации. За внедряването на иновации са необходими обучение и консултиране, тъй като без това е невъзможно пълното социализиране на индивидите във връзка с иновациите. При липсата на система за обучение и консултиране, има малко съпротива срещу промяната­бежово.

Политически причини за съпротива срещу промянатасвързани с преразпределението на властта по време на структурни и културни промени в организацията. В случай на значителни структурни промени­Въпросът кой и до каква степен ще участва в вземането на управленски решения в нова ситуация винаги е въпрос на лидерите от различни нива. Отговорът на този въпрос определя отношението на мениджъра към иновациите. Всичко това определя основните причини­нас съпротива.

2. Възможност да критикувате лидера ?. В хода на промените често се критикуват старите начини за организиране на производствените процеси.­процес, методи за управление и контрол. Като се има предвид възможността за подобна критика и страх от нейните последици, много лидери в организацията­тези са склонни да избягват иновациите, доказвайки предимствата на своите­върви, старият начин на действие.

3. Промяна на съдържанието на процеса на вземане на решения. В процеса на приемане на промени значителна бариера за лидера може да бъде приемането на различен начин на управление. Факт е, че всеки лидер се стреми максимално да стандартизира процеса на вземане на решения, да го опрости. Когато въвежда иновации, лидерът трябва да се справя с нови начини за вземане на управленски решения, които могат да бъдат много сложни. В тази връзка, докато мениджърът се адаптира напълно към новите условия, той може­устояват на иновациите.

4. Променящи се форми на влияние на властта. Когато ситуацията се промени­в организацията или нейните подразделения, мениджърът може­изключително важно е да изглежда, че променя формите на влияние на властта. На­например лидер преди да направи промени се е ръководил от силата на принудата, но когато ситуацията се промени, той е принуден да прилага­спечелете информационна сила, референтна мощност или експертна власт­че. По-често неговото ръководство в организацията не е готово незабавно да промени формите на влияние на властта и трябва да мине определено време, за да се адаптира към новите форми на власт. Обикновено точно в този момент се наблюдава съпротива срещу промени в организацията, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ може да продължи, докато лидерите се адаптират към новите условия на използване на властта.

един. Влияние на минали ценности. Тъй като всеки член на организацията е фокусиран върху собствената си личностна матрица от ценности, всяка външна намеса може да доведе до изрично или имплицитно отхвърляне на нови ценности, а силата на инерция на ангажираността е много висока. Така че, ако в организации, където служителите са ги напътствали­се основават в действията си само на мнението на лидера, а в новите условия те трябва да разчитат на собственото си мнение или мнението на колегите, това значително променя ценностните им ориентации. В същото време членовете на организацията не могат незабавно да променят ориентацията си и да станат безпомощни пред техническата несигурност, в резултат­тогава има съпротива за промяна.

§ 11.4. Коефициент на несигурност при

Несигурност в организацията и текущи промени.Успех­Точността на процеса на проектиране на промени в дадена организация до голяма степен зависи от нивото на несигурност, което може да покрие броя на­преподаватели на отдели на организацията до нейното ръководство. В болката­в повечето случаи, в резултат на несигурност, членовете на организацията нямат цялостна визия за необходимите промени, те нямат­приемат тяхната цел и същност, което води до съпротива от­промени. Несигурността в организацията обаче може да бъде не само вредна. От гледна точка на мениджъра ситуацията не е такава­със сигурност има и положителни аспекти за дирижиране­промени. По този начин работниците могат активно да търсят изход от създаването­текущата позиция. Ако ръководството може да убеди членовете на организацията, че промените позволяват да се намери единственият правилен начин на действие в тази ситуация, членовете на организацията охотно ще подкрепят тези промени. Освен това в преобладаващото мнозинство от случаите ситуацията не е такава­сигурността е изключително опасна за провеждане­гъвкава политика на организацията. Поради тази причина една от основните задачи на организацията при извършване на промени е премахването на недефинирани­ност.