Мениджър и подчинени как да пробият стената на недоверие и неразбиране
В машините и механизмите значителна част от енергията се изразходва за преодоляване на силата на триене. За да се намали отрицателното въздействие върху частите по време на работа, триещите се повърхности се смазват с масло. Подобна аналогия се отнася за описване на процеса на взаимодействие в рамките на всяка организация. Във всяка компания възниква и триене, в резултат на което има загуба на ефективност или дори смърт на организацията, ако силата на триене е изключително висока. В такава ситуация нормалното взаимодействие престава и страните в конфликта разделят компанията на части.
За да се поддържа организацията в работно и ефективно състояние, на първо място е необходимо да се намали „триенето“ между ръководството и служителите-изпълнители. В повечето организации между тях е издигната стена на недоверие и неразбиране, в резултат на което огромно количество усилия на мениджърите на всички нива се изразходват за контрол, писане на многостранични инструкции от една страна и скриване на информация, която може да позволи на служителите да работят смислено и независимо, от друга страна. Взаимното взаимно дразнене и недоволство в някои компании достига толкова високо ниво, че се превръща в обаждания от служители до клиенти с препоръки да вземат пари и да нямат нищо общо с тяхната компания.
Отнема три до пет години, за да промените взаимоотношенията в една компания и да създадете продуктивна среда. Може би това ще разстрои привържениците на бързите корекции. За съжаление бързите корекции не осигуряват системни и устойчиви във времето резултати. Желанието за бързи резултати е ограничение, присъщо на повечето хора в нашата култура. „По повелята на щуката, по моя воля” ... В същото време нашият опит предполага, че положителният ефект, проявен в малките неща във фирмата, започва да се усеща след първите два или три месеца работа. Тези положителни промени обаче са все още много крехки и могат да изчезнат по всяко време.
Необходими са пет години за еволюционна, дълбока промяна в ДНК на компанията. Това време е необходимо за формирането на нови традиции, корпоративни навици и ритуали. В процеса на въвеждане на такива иновации винаги има отклонение от компанията на част от служителите и мениджърите, които не са готови да приемат промени.
Какъв набор от мерки може да сведе до минимум силата на триене и свързаните с това загуби на вашата компания?
Задачата за намиране на смисъла на работата на компанията не е толкова лесна, колкото изглежда, ако не говорим за пари. В търсене на вашия вдъхновяващ стимул за работата на компанията, трябва да изхождате от факта, че същността на съществуването на организацията се състои преди всичко в обслужването на хората, които работят в нея, както и на обществото, в което те на живо. Например избрахме значението за нашата компания: „Правим света по-умен“.
Ако намерите идея, която стимулира и вдъхновява по-голямата част от служителите, тогава ще видите и веднага ще почувствате, че управлението на екипа ще бъде много по-лесно.
2. Първо служител
Обикновено една компания избира нещо като приоритет: (най-често) печалба, технология, клиенти, но не персонал, чийто успех зависи от печалбата, наличието на клиенти и нивото на прилаганите технологии. Хората, които наистина могат да вземат решения сами и да управляват дейностите си, ще могат да работят само в онези организации, които ги оценяват като личности. Освен това организацията трябва да използва примера за взаимоотношения със служителите си, за да покаже как би искала служителите да се отнасят към клиентите.