Как мислят успешните лидери
Какво разделя изключителния лидер от обикновения лидер? След задълбочено проучване на този проблем, Роджър Мартин стигна до заключението, че наистина успешните лидери не се опитват да вземат решения въз основа на или-или. Намирайки фактори, които не лежат на повърхността, анализирайки нелинейните връзки между тези фактори и разглеждайки проблема като цяло, те са в състояние да комбинират противоречиви идеи и да постигнат иновативни резултати. Мартин е убеден, че всеки от нас може съзнателно да развие този „навик да мисли“, за да може да намери решения, които иначе биха избегнали повърхностния поглед.
Силата на интегративното мислене при решаването на проблеми
Интеграционно мислене и AIC спасяване
Почитател на Уорън Бъфет, Li-Ching избра стратегия за AIC, която беше практически несравнима в индустрията на взаимните фондове. Типичният мениджър на взаимни фондове притежава 100 до 200 различни ценни книжа едновременно и актуализира портфейла около веднъж на 18 месеца. Въпреки това, възприемайки подхода на Buffett за придобиване на дългосрочни притежания на ценни книжа на относително малък брой компании, Li-Ching, от името на AIC Advantage Fund, купува 10-20 различни активи, по негови думи, „повече или по-малко завинаги. " Стратегията за покупка, задържане и процъфтяване на Li-Jing работи блестящо и до 1999 г. активите под негово управление са се увеличили 10 000 пъти до 6 милиарда долара.
Но през 1999 г., както често чувахме в онези дни, всичко се промени. Инвеститорите искаха да купуват акции в интернет компании и нововъзникващи технологични звезди, дневната търговия изведнъж беше уважена и взаимният фонд за покупка и задържане с портфейл от финансови, производствени и хранителни запаси изглеждаше безнадеждно остарял. общество. Много вложители загубиха вяра в инвестиционния подход на AIC и за първи път в историята си Advantage Fund претърпя значителни нетни загуби при погасяване на задълженията си - повече пари бяха изтеглени от фонда, отколкото бяха получени отново.
Ли Чинг добре си спомня тази сутрин. „Чувствах се отвратително“, призна ми той. Но въпреки шока, той усети нови възможности, криещи се в кризата, завладяваща AIC. Китайският символ за „криза“, отбелязва Ли Дзин, е съставен от символите „опасност“ и „възможност“.
Ли Чинг трябваше да направи избор и то бързо. Да продавате акции, за да покриете изтеглянето на капитал, да признаете, че стратегията му за покупка и задържане се е провалила, и да се диверсифицира в засегнатите тогава технологични акции? Може да спаси фирмата, но с цената на всичко, в което вярваше и оценяваше като инвеститор. Или продължете да се придържате към собствените си принципи, отстоявайте позициите си - и рискувайте фактът, че компанията ще бъде засмукана в катастрофална спирала и бизнесът, който той е поддържал почти от самото начало, ще умре?
Ли Дзин събра мислите си, добре - но не за дълго - обмисли и направи своя избор. Изборът беше ... да не избирам. Или по-скоро приемете и двете. „Пазарът очакваше да бъдем принудени да продаваме“, каза ми той. - Казах: ами ако не продадем? Ами ако, напротив, купим? Какво тогава? Ще обърнем всички правила с главата надолу и ще объркаме всички карти. ".
Предимства на интеграционния мислител
Прекарах последните петнайсет години, първо като консултант по управление, а след това като декан на бизнес училище, изучавайки лидери, постигнали забележителен, примерен бизнес успех. През последните шест години интервюирах повече от петдесет от тези лидери (интервюирахме някои за осем часа). Всички те имаха поне едно общо нещо освен иновативен талант и дългосрочен успех в бизнеса, а именно, предразположение и способността да се имат предвид две диаметрално противоположни идеи едновременно. Без паника, без да отдават предпочитание на някоя от алтернативите, те са в състояние да осъществят синтез, който надминава всяка от противоположните идеи. Аз наричам този процес - или по-точно тази способност за синтезиране на противоположности - интеграционно мислене. Това е отличителен белег на големите бизнес начинания и хората, които ги ръководят.