Как да действаме правилно след преструктуриране -
Дали икономическа криза или реорганизация на цялата организация: преструктурирането е част от ежедневието на много компании. Но въпреки всички навици, сътресенията се завихрят много - и предизвикват вълнения в работната сила.
Въпрос към HR семинара: „Имаме зад гърба си масивни мерки за преструктуриране: Как да се успокоим в екипа след подобни промени?“
Той отговаря: Юрген Лиске, съветник за справедлива култура на разделяне.
Отговорът на въпроса зависи от това как е преминало преструктурирането досега: Разделили ли сте се с дългогодишни служители или мениджъри? Ако да, как се получи - по-приятелски или по-стресиращо? Колко служители бяха засегнати, независимо дали трябваше да напуснат компанията или да се окажат на линия без статут на управление? Как предоставихте информация за обхвата и вида на обновяването - малко по малко или изобщо не? Дали ръководството на компанията или радиоуправляваната комуникация? Задържана ли е информация или дори е предадена неправилно? Ето самооценка: На скала от едно до десет - където един означава супер окаян климат и десет за най-добрата мотивация от всички - къде в момента като HR мениджър виждате вашата компания? Къде бяхте преди преструктурирането, къде сте сега, къде искате да отидете отново?
Много добронамерени проекти за промяна, които вървяха ръка за ръка с масивно преструктуриране и намаляване на размера, започнаха да се спъват скоро след първата вълна на намаляване. Тогава често започва низходяща спирала: Ако не е възможно да се създаде отново положително настроение навреме, тези, които действително са били предназначени да бъдат запазени като най-добри изпълнители, напускат компанията - със съответните последици за изпълнението, набирането и останалата част от работната сила.
Вижте и оценете емоционалната страна на преструктурирането
В ежедневната работа и в управлението нещата обикновено са насочени към главата и рационални - когато всичко върви нормално. След преструктуриране работната сила може да чуе фактите, но да не ги възприема по подходящ начин - какъвто е случаят, когато несигурността и притесненията относно собственото им съществуване и собственото им бъдеще са на преден план. Често човек се сблъсква с явление, за което се е утвърдил терминът "преживели болести" (болест на преживели лица на работното място): Това означава, че след вълни от уволнения и раздяла тези, които остават, първоначално са дезориентирани и най-вече се занимават с преструктурирането, справете се с възможни слухове и спекулации. След това редовният работен процес стагнира. Характеристики на това състояние са чувства като:
- Вината, съчетана с облекчение, че сте се „измъкнали“ сами.
- Мъка - защото доверените колеги или цененият шеф изведнъж ги няма.
- Гняв и недоверие - на управленско ниво, защото трябваше да дойдат тези тежки съкращения.
- Несигурност - какво ще се случи по-нататък, кога ще последва следващата вълна? Ние също ще бъдем напълно информирани?
- Демотивация и пасивност - оттегляне и ограничаване на това, което изисква работодателят, но и не повече. Болничните отпуски се увеличават.
- Разочарование - как служителите трябва да се справят с обема на работата, когато отделът разполага с по-малко налични ресурси?! Успешните хора мислят на глас за прекратяване.
Всеки, който изпитва това като HR мениджър за първи път, може да бъде изненадан от силата на емоциите. Погледнете ситуацията тук, сякаш сте във фаза на траур - едва ли има отворени врати за рационални факти, засегнатите първо трябва да се затворят емоционално с преживяното, в противен случай няма да могат да започнат отначало! Тук се казва: Общувайте с всички служители, за да възстановите бавно загубеното доверие.
Стъпка 1: Привеждане на лидерския екип в съответствие
Организирайте индивидуални дискусии и събирайте отзиви от мениджърите: Как преструктурирането е работило за вас? Какво е настоящото впечатление от ситуацията във фирмата? Как се чувствахте лично с ремонта и раздялата? Където има нужда от действия?
Стъпка 2: Провеждане на семинари с мениджъри и екипи
В идеалния случай извън компанията, необезпокояван от "нормалното" ежедневие. Двудневните формати се оказаха ефективни, при които миналото и настоящето са в стаята на първия ден и след това на втория ден изгледът е насочен напред.
Често възниква въпросът дали отделените служители трябва или могат да участват в тези семинари. Това може да бъде нож с две остриета: От една страна, участието в началото позволява ясно сбогуване с екипа и оценка на съвместната работа. Това обаче работи само ако раздялата е приятелска и отделените не разпространяват лошо настроение. За последните е препоръчително да се работи за „чист разрез“ и да се освободят служителите, които трябва да напуснат по-рано.
Покажете на останалите служители, че оценявате компанията. Служителите трябва да са сигурни в своята безопасност и бъдеще. Също така трябва да ги уведомите защо сте избрали зауствания. Важно: В един момент възниква въпросът дали се очаква по-нататъшно преструктуриране. Не правете глас над изявления, на които не можете да се придържате. Също така посъветвайте мениджъра да не дава фалшиви обещания в името на тишината и спокойствието. Възстановяването на сигурността и доверието е крайната цел!
Стъпка 3: Осигурете отговори и дръжте пръста си върху пулса на работната сила
Често възниква въпросът как да постъпим - това е шарнирният момент, за да стигнем от „тъмното“ до „светлото“: Какво точно трябва да се случи, за да можем да продължим и да се върнем на правия път? Кои мерки трябва да бъдат договорени? Имаме ли нужда от нови процеси, трябва ли да предефинираме отговорностите? Какви са следващите конкретни стъпки?
През следващите седмици дръжте пръста си върху пулса на работната сила - как се развива настроението, какво се случва, какво наблюдават ръководителите, как протичат дискусиите и може би най-добрите изпълнители и ноу-хау започват да напускат?!
През това време също трябва да поддържате ръководството в диалог с екипа - например на срещи на екипа. Ако имате впечатлението, че нормалността бавно се връща, оставете преструктурирането и обработката му да "изплъзнат". Останете гъвкави и ще имате възможност да работите по проблеми, които възникват отново, ако е необходимо.
1. Срещайте се с всички служители, а не само с няколко избрани.
2. Не давайте никаква информация, за която не сте сигурни - или давайте обещания, които не можете да спазите. Важно е да запазите доверието си през това чувствително време.
3. Останете на разположение и гъвкави: Избягвайте да отсъствате за дълги периоди от време и да не сте „на разположение“ и следвайте инстинкта си.
4. Насърчете служителите да споделят своите чувства и притеснения. Слушайте и дръжте рационалния чук за факти в джоба си.
5. Не омаловажавайте онези, които напускат, признайте техните постижения.
6. Включете служителите в процеса на вземане на решения, когато структурирате нови работни задачи.
7. Не зареждайте внезапно служителите с нова работа. Хората се нуждаят от време, за да обработят случилото се.
8. Избягвайте неподходящия „хумор“ като опит за облекчаване на напрежението.
9. Не променяйте драстично стила си на управление. Служителите имат достатъчно промени, за да се справят.
10. Погрижете се за себе си. Имате нужда от вашата сила през това емоционално и физически взискателно време. Обърнете внимание на правилното хранене, почивка и баланс. По-добре е да откажете допълнителни задачи на този етап или да се опитате да ги отложите.
Д-р Юрген Лиеске е консултант и треньор за справедлива култура на разделяне в Мюнхен
+++ Допълнителни случаи на поддръжка в нашия HR семинар +++
- Можете да прочетете всички предишни епизоди от HR семинара ›тук.
Между другото: Ако имате въпрос, който HR семинарът трябва да изясни, ›не се колебайте да ни пишете. Разбира се, ще се разглежда анонимно.