FAVI (2
Time Време за четене: 9 минути
В част 1 от тази публикация в блога споделихме необичайната история на Жан-Франсоа Зобрист за това как той стана главен изпълнителен директор на FAVI и защо премахна командно-контролните структури на организацията.
В този раздел разглеждаме как FAVI е реорганизирала организационната си структура и как това е довело до впечатляващи резултати.
Но както отбелязва Жан-Франсоа, това е неговият личен акаунт, разказът за който той просто се стреми да вдъхнови другите, а не да даде практически пример, който да бъде копиран. В неговото твърдение: Твърдо съм убеден, че няма универсални модели, както няма сигурна рецепта за това как да вдъхнем душа на колектив. Най-много, което можем да направим, е да слушаме внимателно разказите и историите на другите и да черпим вдъхновение от тях.
Промените започват
Up Неговата предпоставка, че човек трябва да се счита за добър, и неприятният му опит със счупена косачка, накара Жан-Франсоа да преобрази изцяло организационната си структура. Жан-Франсоа припомни този период, както следва: Бях наясно, че за да се превърне в организация, която реагира бързо на промяна, самите работници ще трябва да вземат решения на място, в производственото предприятие. Мисля, че добър служител, който е готов да поеме инициативата. Всички наши служители винаги са поемали инициативата у дома, но основната цел на нашата организационна структура е била да обезкуражи същите служители да предприемат каквато и да е инициатива.
Мислех, че трябва да разруша тази структура и измислих нов вид организационна структура, базирана на така наречените минизаводи. Тази нова структура се състоеше само от две нива: оператори и мениджъри.
Пътят към промяната
Seems Пътят към промяната изглежда е проправен от постоянен стремеж към по-добро бъдеще. Жан-Франсоа продължи: Ако очакваме другата страна на реката, която никога досега не сме виждали, да бъде красива, нямаме търпение да преминем реката. Но как да стигнем там? В този случай ни предстоят два пътя.
Ако изберем първия път, след това племенните лидери посещават лица от други племена, които преди това успешно са преминали река, за да се научат от тях как да построят мост. Експертите от племето черпят вдъхновение от примера на вече построените мостове, а след това правят планове за изграждането на собствен мост, като отчитат спецификата на дадената река. След това те изграждат моста, който след това може да се използва от цялото племе. Въпреки това, един от основните недостатъци на този традиционен метод, който работи чудесно, е дългото време, необходимо за предварително проучване, проектиране и изграждане на моста, тъй като през това време формата на реката, коритото и брега може дори да се промени, което след това може да доведе до това, че не стигаме точно там, където трябва да сме според плана, направен в началото на процеса.
Вторият път напред и подход, различен от първия, може да бъде описан по следния начин: Когато водачите решат, че е време да преминат, племето започва. Първо, търсим камък, върху който можем да стъпим и да продължим от там. Ако камъкът може да не се чувства достатъчно стабилен, вече няма да го използваме и ще търсим по-стабилен. Когато приключим с това, намираме втория си камък, след това третия, четвъртия и т.н. Ако не успеем да намерим повече камъни, на които да стъпим, ще се върнем малко по-назад и ще се опитаме да намерим пътя от там.
С напредването си винаги ще използваме нови разработки и изобретения, така че ще стигнем по-бързо до нашата дестинация и самият път ще определи нашата точна дестинация. Ние знаем къде точно отиваме, но не и как ще стигнем там.
Докато Жан-Франсоа реши да въведе новата организационна структура, той каза на плана си на бригадирите: „Отсега нататък няма да казваме на хората какво трябва да правят, трябва да ръководим. Вече не раздаваме награди или забележки, но даваме добър пример. Не наблюдаваме служителите си, а им помагаме да измерват собствените си резултати. Как е всичко това? Не знам.
Знам само, че имаме огромна възможност в нашите ръце, тъй като пространството за маневриране на повечето организации е сведено до минимум от акционерите, които искат да участват във всички решения, свързани с организацията. За разлика от това, ние имаме един акционер, който ни дава свобода да правим каквото искаме, разбира се в рамките на законността. Единственото ни нещо би било всички да се съгласим какво искаме да направим. Наистина не е толкова сложно. "
Неформална мрежа от мини заводи
➔ Жан-Франсоа a мрежа от минизаводи излезе с идеята, че всички те работят и работят заедно, за да обслужват клиентите възможно най-добре. Средната мини-фабрика се състои от 20-35 оператори и нейния мениджър. Мини фабриката работи изключително за един клиент или конкретен продукт. Всяка мини-фабрика има собствен цвят и боядисва машините си в този цвят, но някои дори показват собственото си лого на клиента. Всяка група, която съставлява мини-фабриките, избира свой лидер. За оператор може да бъде избран само оператор, който работи в завода от няколко години и който се счита за опитен и признат мениджър, но неговата или нейната квалификация няма значение.
Лидерите трябва да поемат цялата отговорност и важни решения, като имат предвид всички членове на групата. Наред с други неща, мениджърите вземат решение относно заплатите, отпуските, подбора, наемането, обучението и образованието на новата работна сила. Тези мениджъри са в пряк контакт с клиентите и се радват на пълна независимост в този процес. Те не са и не могат да бъдат обект на влияние или натиск от ръководството на компанията. Мениджърите се отчитат изключително пред клиентите и техните оператори, пред никой друг в компанията.
Напредък стъпка по стъпка
➔ Идеята за мини-фабриките първоначално не беше зряла, а по-скоро резултат от непрекъснато развитие, което се променяше и разгръщаше стъпка по стъпка. Жан-Франсоа продължи: Едва по-късно разбрах, че всъщност съм създал нова роля. Отговорностите на мениджърите, на които разчитах много в работата си. Всички шофьори преди това са били фабрични работници, които са имали поне три години опит в дадена машина. Всички бяха млади (на 20-25 години) и много ентусиазирани. Бяхме в близки работни взаимоотношения, така че доброволно или неволно изключих оперативните задачи на бившите бригадири от системата.