Действия на лидера на етапа на разпадане на екипа, Bannov L - D

Както всичко в природата, работата в екип също има своя край. Това е, което лидерът трябва да е наясно и да не очаква „вечен живот“ от екипа. В последния етап - етапа на дезинтеграция, екипът може да влезе по различни причини. Винаги се създава екип за постигане на определени цели и в резултат на това за определен период. Във всеки случай екип, сформиран за решаване на определени проблеми, става неефективен с течение на времето. Следователно по дефиниция не може да има траен екип.

Въпреки това екипът често е обречен да се разпадне преди завършването на мисията си. Често наблюдаваме това днес - външни обстоятелства, промени в пазарните условия ни принуждават да преструктурираме дейности и екипи. И това не са само съкращения - някои напускат сами. Но останалите служители не винаги остават изцяло ангажирани в работата. Те или чакат най-добрите оферти, или вече търсят нова работа.

Разпадането на екип по правило се придружава от следните явления (самите явления и възможните действия на лидера са описани по-долу)

1. Промени в мотивите в работата.

Заплатите са намалени. Някои колеги бяха уволнени. Някой оставен сам. Звучи познато? С промяната (прочетете - влошаване) на ситуацията на работното място се променят приоритетите в нуждите на служителите и техните мотиви за работа. Нуждите от сигурност, гаранции за стабилност, увереност в бъдещето стават преобладаващи.

Тази опция също е възможна: функционалната единица персонал е намалена, но функцията не е отишла никъде - тази работа се извършва от друг служител, плюс неговия. Понякога не винаги компетентни. Има физическо и психологическо претоварване на служителя, което е изпълнено със загуба на предишна работоспособност. Това може да доведе до промени в самочувствието и възможни претенции за повишение.

Първоначално мотивът на един служител за работа в екип се променя. Това може да бъде всичко - като се започне с предложение от друга компания, надцени или подцени самочувствието и се стигне до просто лични проблеми. И дори да не напусне компанията, той ‘изпада’ от неефективния екип. И някой друг започва да поема ролята му.

Какво да правя?

Покажете предимствата от работата във фирма. Да дадеш това, което е важно за служителя сега, е гаранция за стабилност. Никой не е отменил нематериалната мотивация: личният принос на всеки служител за колективния успех трябва да бъде признат и отбелязан от ръководството, в противен случай подходът на следващите кризи няма да бъде изпълнен от всички въоръжени и търсенето на различни начини за преодоляването на проблемите ще бъде трудно.

2. Промени в ориентира: компанията променя посоката на развитие, променят се приоритетите. Те също се променят сред служителите.

Какво да правя?

Организирайте обратна връзка.

3. Неверие в изпълнението на посочените цели

Екипът вече има история на непостигане на целта, така че се поставя под въпрос възможността за постигане на нова цел (най-вероятно служителите ще се съмняват в реалността на крайния срок или наличието на необходимите ресурси). Неверието също може да доведе до неяснота или двойни стандарти в тълкуването на целта.

Какво да правя?

Поставяйте си цели възможно най-ясно, избягвайте двусмислието в тълкуването на целите. Фиксирайте резултатите, маркирайте най-значимите. Наблегнете на реално постижимите цели, стремете се да свържете действията на служителите с резултатите. Много е важно да покажете колко всеки допринася за постигането на целта.

4. Страх от конфликт

Винаги, когато хората работят заедно, е възможен конфликт. Това не е непременно лошо нещо. Често имаме толкова голяма полза от добре структурирани дебати и срещи, колкото никога не бихме открили в друга ситуация. Като цяло възможността за конфликт е един от признаците на колективната динамика, произтичаща от груповото напрежение, противоречието между индивида и групата. Това има много смисъл и полза. В екип, в конструктивен сценарий, стресът води до нови идеи и решения. Често обаче хората изпитват нужда да не „люлеят лодката“ и да създават изкуствена хармония, за да бъдат в безопасност, а това може да се отрази негативно на ефективността на работата.

Какво да правя?

Първо, самият лидер не се страхува от конфликти. На второ място, ако има напрежение или назрява конфликт, е необходимо този процес да стане прозрачен и управляем.

5. Липса на доверие

Когато членовете на екипа не си имат доверие, това може да попречи на работата. Недоверието обикновено идва от участниците, които се чувстват най-уязвими. Недоверието може да е резултат от неизпълнени задължения от страна на ръководството, несъответствие между декларираните стойности и истинските.

Какво да правя?

Основното е максималната прозрачност. Днес е особено важно служителите да бъдат информирани навреме за случващото се във фирмата и решенията, взети „на върха“, достигат до тях точно и навреме. В края на краищата липсата на информация поражда невежество, спекулации, а в някои случаи и страх. Всичко това води до факта, че мотивацията на служителите отслабва, персоналът живее от слухове и говори за проблеми, поставяйки работните задачи на заден план. Почти всеки се опитва да „изпробва“ съществуващата ситуация за себе си.

Как можете да неутрализирате негативните настроения в компанията и как да създадете желаната работна атмосфера?

Какво е важно за служителите

В действителност нуждите на служителите са много прости: винаги да са наясно с плановете за бъдещето на техния мениджмънт и на компанията като цяло (за общата политика на компанията и нейните насоки, за новосъздадените работни места, свободните работни места, за повишения, за съкращения и техните причини, за промени в трудовите задължения).

Висшето ръководство трябва да информира за приоритетни събития за служителите, знаейки, че съобщените по този начин новини ще предизвикат най-критичните възражения, ще изключат слухове и погрешни тълкувания.

Достоверността на такава информация не трябва да бъде подлагана на съмнение от служителите.

Систематичното отчитане на служебна информация е едно от условията за стабилност на вътрешните отношения.

Методите и средствата за излъчване се избират въз основа на характеристиките на всеки конкретен екип. Всеки от тях има както силни, така и слаби страни, изборът им се прави от специалист, отговарящ за вътрешните комуникации. Използвайте кратки срещи, срещи, корпоративни публикации.

6. Уволнение (напускане) на служители

Начинът, по който човек ще възприеме факта на уволнението, зависи не само от него самия, но и от мениджърите и HR-тата на компанията. Обмислените, непрофесионални действия на служители на компанията могат да доведат до факта, че уволнените (или напуснали):

Ще започне да създава паника в екипа, „заразява“ останалите служители със страх;
Той ще прехвърли зле нещата или изобщо няма да го направи;
През останалото време той ще саботира работата, ще използва ресурсите на компанията за свои цели;
Умишлено ще навреди на компанията;
Ще разпространи негативното за компанията навън

Какво да правя?

Подгответе се за уволнение - преценете рисковите групи сред персонала. Оценете предпоставките за увреждане на организацията от уволнения персонал.
По време на интервюто - да покаже нови възможности за служителя, да направи последното интервю полезно за него. Използвайте интервютата като инструмент за обратна връзка за представянето на компанията. Не пренебрегвайте трудни или неприятни въпроси от служителите.
В процеса на прехвърляне на дела: Придържайте се към принципите за осигуряване на търговска и информационна сигурност в оставащото време. Помислете за служителя - направете препоръки (ако има такива) от компанията за следните работни места на уволнения служител
Да научи мениджърите как да позиционират уволненията на служителите, за да предпазят компанията от възможни негативни последици, и да даде на служителя възможност да оцени собствените си перспективи и възможности.

Какво да не се прави?

Поддържайте екипа по начин, който не отговаря на променената ситуация и търсенето на пазара. Ако екипът не се разпусне (преформулира) достатъчно бързо (както например в случая на проектни екипи, при които затварянето на проект едновременно означава разпускане на екипа на проекта), тогава разрушителните процеси започват да напредък в екипа. Членовете на екипа започват да губят доверие в своя лидер и престават да подкрепят „културата на екипа“, игнорират корпоративните ценности, процъфтяват интригите и саботажите и се разпространяват негативни слухове. По време на разпадането на екипа някои мениджъри си мислят: не трябва ли да провеждат тиймбилдинг, защото подобно обучение може да помогне за обединяването на „фрагментите“ на екипа. На този етап в екип е много опасно да се прави тийм билдинг - можете да ускорите процеса на колапс, да засилите негативните явления или да увеличите опозицията.

Резюме:

Трябва да се има предвид, че екипите могат понякога да „умрат“ по най-неочаквания (или непланиран) начин за лидерство. Трябва да сте готови за това и да оцените адекватно рисковете, свързани с разпадането на екипите. Що се отнася до служителите, е полезно да се договарят предварително с тях „правилата на играта“ в случай на възможни форсмажорни обстоятелства, като прекратяване на дейностите на цели отдели, направления на дейност или фалит на компанията.