Част 4 Интервю при наемане на служител
В предишната статия „Програми за обучение и развитие на персонала на дентална клиника. Част 3: Само професионален и силно мотивиран служител може да допринесе за развитието на вашия бизнес ”разгледахме основните трудности при обучението и разбрахме как да различим обещаващия служител от безнадеждния. Днес ще започнем разговор за начини за идентифициране на нуждите от обучение на служителите и ще говорим за интервю.
Интервю при наемане на служител. Още на етапа на интервюто при наемане на нов служител ние определяме за себе си доста голям обем информация. За съжаление, когато наемате зъболекар, най-често става въпрос за броя ръчни умения, които лекарят притежава. Опитният мениджър определя възможностите на служителя на първия етап. Тук винаги мисля за фигурно пързаляне. Както си спомняте, има три програми във фигурното пързаляне - задължителни, кратки и безплатни. В днешно време почти всеки ръководител на дентална клиника има представа за задължителните изисквания, които поставя пред кандидатите за работа. Защо интервюто с потенциален служител приключва понякога пет до десет минути след началото му? Всичко е много просто - човекът дори не е изпълнил „задължителната програма“ и не отговаря на клиниката по отношение на професионални или лични характеристики (въпреки че, както вие, професионалист, можете ли да ги проверите на интервю?). Кратка програма е необходимото ниво на знания и умения, които ни позволяват да наемем служител за пробен период. Безплатна програма - възможности за служители, които ни позволяват не само да наемем служител, но и да поговорим с него за индивидуална мотивационна карта. О, как бихме искали колкото се може повече служители, които уверено карат безплатната програма на етапа на кандидатстване за работа в клиниката! За съжаление чудеса не се случват, а мениджърът има дълга и старателна работа, за да доведе лекаря (асистент, администратор) до състояние „желаещ и способен“, да го направи истински професионалист. В случай, че дадено лице притежава само задължителните изисквания за наемане и не притежава желаните, последното ще бъде зоните за развитие и обучение на служителя.
Достойнство Този метод за идентифициране на необходимостта от обучение е неговата ефективност. Получаваме информация достатъчно бързо. В същото време трябва да сме наясно със следните неща за себе си. Организацията трябва да има ясни и пълни изисквания за длъжностите, за които се набират служители. (професионален стандарт). Описаните изисквания и изискванията, които се представят в действителност, трябва да бъдат абсолютно идентични. Много често служителите на стоматологични клиники твърдят на моите семинари, че на входа на клиниката са казали едно, но всъщност се е оказало различно. Всичко е много просто: не можете да разкажете всичко на входа и няма описани пълни и ясни изисквания. Клиниката трябва да разполага с много ясни и надеждни инструменти за оценка на изискванията, които ръководителят налага на служителите. Всъщност в повечето организации единственият качествен показател за работата на служителя, който съществува в неговата мотивационна схема, е финансовото представяне. Като собственик на организацията със сигурност съм „за парите“ и стабилен и развиващ се бизнес. Дали парите са само ключов показател за качеството на работата на лекаря? Позволете ми да ви дам един прост пример. В клиниката работят двама лекари от една и съща специализация (например стоматолози - ортопеди). Лекарите - терапевти насочиха 20 пациенти към всеки от тях за консултация относно възможно ортопедично лечение. Един лекар успешно е консултирал 8 от 20 пациенти и е извършил добра ортопедична работа, всяка от които струва 100 хиляди рубли и е задоволила финансовите нужди на организацията за 800 хиляди рубли. Вторият лекар е консултирал успешно 15 пациенти от 20. Задоволявайки нуждите на пациентите от спестяване на пари (за което най-често се е сетил самият лекар), лекарят е извършил 15 работи на стойност 40-50 хиляди кормила. Удовлетворението на финансовите нужди на организацията във втория случай е с 50-200 хиляди по-малко. Означава ли това, че клиниката и вторият лекар не са постигнали възможния резултат при назначението? Разбира се, само дали всичко е добро в първия случай? 12 пациенти, повечето от които никога няма да дойдат в клиниката (както показва практиката) - това не е ли загуба? Те ще предпочетат по-нататъшно диспансерно наблюдение и превантивни мерки в други клиники, в които ще получат помощта на ортопедичен лекар. Най-често това ще бъде тяхното условие за поддържане на гаранцията. Как можете да изчислите броя на хората, които препоръчват да не ходят във вашата клиника? Следователно позицията ми на лидер е еднозначна: необходимо е компетентно да се изгради система от качествени показатели за работата на служителя и чрез тяхното постигане да се постигне финансов резултат. Само в този случай персоналът ще разбере не само КАКВО трябва да направят, но и КАК да го направят и ЗАЩО трябва да го направят по този начин. И какво може да бъде по-скъпо от лоялен служител за мениджър?