Въпрос на ръководство Как да се разделяме справедливо със служителите на XING треньори
Портрет на зрял бизнесмен, стоящ на пода на офиса
Разделянето на служители, които вече не се вписват в екипа, е също толкова част от работата на добрия мениджър, колкото и наемането на нови служители. Трябва да следвате тези стъпки, така че разделянето да бъде справедливо и за двете страни и дори да подобри имиджа за вас и вашата компания.
Джак Уелч, дългогодишният и легендарен бивш изпълнителен директор на индустриалния гигант General Electric (GE), написа правилото "20-70-10", което гласи, че топ 20-те процента от служителите ("звездите") в дадена компания получават бонуси наградени, 70-те процента в средата трябва да бъдат оспорвани и насърчавани по най-добрия възможен начин, докато най-слабите 10 процента трябва да бъдат отхвърлени. Това беше практика и в GE в САЩ в продължение на много години.
В Германия не е толкова лесно поради нашите законови разпоредби - и това е хубаво нещо. Но това не означава, че не можем или не трябва да даваме предизвестие. Важно е разделянето да се осъществи като „последна инстанция“, в краен случай и след това възможно най-благодарно и социално приемливо.
Тормозът и уволненията, свързани с поведението, не са опции
Предпоставката е мениджърът да се занимава особено интензивно с немотивирани и слабо работещи служители. В тези случаи „зает“ означава да отделите време, да потърсите и разрешите конфликти. Но мениджърите често „нямат време“ за това или не са се научили да се справят с подобни ситуации. Като логично следствие, много началници мислят за пътя само чрез уволнение (свързано с поведението) - поради законовите разпоредби е известно, че това е обикновено дълъг и труден път с несигурен резултат.
Друга често практикувана стратегия е, че нелюбените служители биват тормозени, тормозени и изтощавани с надеждата, че случаят с проблема в крайна сметка ще приключи от само себе си. Успехът е под въпрос и по двата начина. Имиджът на мениджъра и компанията и настроението на работната сила, които са чували „тъжната игра“, със сигурност ще страдат.
Проучете причината
Най-добрата алтернатива и със сигурност особено популяризиращ имиджа начин е да се опитаме да направим тези слабо мотивирани служители отново по-ефективни и ефикасни. На първата стъпка това изисква проучване на причината: Самият служител ли е, временна ли е или постоянна криза, мениджър ли е, колегите, задачата или компанията? Въпроси, които обикновено трябва да бъдат изяснени в дълги дискусии.
Ако мениджърът не успее или не е в състояние да направи това, може да се наложи вътрешни или външни консултанти или треньори да проучат причините и да разработят решения и алтернативи. Външните треньори обикновено намират по-лесно да намират нови начини, тъй като те често намират по-голямо одобрение от човек за вътрешен контакт и защото могат да разгледат съответната ситуация с различна перспектива. Фокусът е в две посоки: От една страна, върху нови пътища в рамките на компанията, с нови задачи, евентуално нови началници и нови колеги, но също така и отвън, ако стане очевидно, че няма жизнеспособен вътрешен път.
Върнете доверието им на слабо представящите се служители
Когато гледате навън, първата стъпка е да дадете отново на служителя увереност в собственото си представяне и да ги насърчите да напуснат предполагаемата зона на комфорт и дори да помислят за стъпката в неизвестното. Това е процес, който отнема известно време, но опитът показва, че той е увенчан с успех в около една трета от случаите. По-конкретно, това означава, че служителят, докато е все още на работа, започва да се ориентира външно, може да напише първите си заявления и в най-добрия случай дори да получи ново предложение за работа. В този случай втората стъпка е само договаряне със старата компания за условията за загуба на старата работа и сертификат.
В случай на раздяла: Изпълнете условията за промяната
За да бъде подобно разделянето взаимно успешно, компанията трябва не само да бъде внимателна и инстинктивна при дискусии със служителя предварително, но и да има желание да улесни промяната с придружаващ пакет от мерки. Повечето от тях - както работодатели, така и служители - мислят за високо обезщетение.
Това не е необходимо. В допълнение към чистото обезщетение има редица възможности, които често са по-полезни за напускащия служител и причиняват малко или никакви допълнителни разходи за работодателя - изисква се креативност.
Ето няколко примера:
- Предложете отпуск извън продължителността на срока на договорното предизвестие, с възможност за приключване на това по-рано и в кратък срок, ако служителят е намерил нова задача; Спестените месечни плащания се изплащат като обезщетение.
- Предложете доброжелателна междинна и крайна справка, за която служителят може да направи предложения за формулиране.
- Съгласете се за координирана формулировка за разделяне.
- Предложете „спринтьорски бонус“ като награда за бързото съгласие с предложението за оставка.
- Предоставяне на напускащия служител на цялата компания и колективно договорени еднократни плащания за времето на оставащата заетост.
- Ако е необходимо, изплатете останалия отпуск и не го компенсирайте спрямо отпуск.
- При необходимост се въздържайте от възстановяване на допълнителни разходи за обучение.
- Ако служителят все още няма нова работа, но обикновено е готов да се промени: Ако е необходимо, предлагайте поддържащо обучение за кандидатстване, за да улесните търсенето на работа.
- И ако е направено обезщетение: Коригирайте времето и условията на изплащането на обезщетението според желанията на служителя в рамките на данъчните опции.
В обобщение, компаниите трябва да обмислят много своя репертоар, когато преговарят със служители, които са готови да се променят. С оглед на повтарящата се „война за таланти“, нарастващата нужда компаниите да се адаптират към предизвикателствата на пазарите, повишената прозрачност на вътрешните процеси чрез социалните медии и нарастващите изисквания към брандирането на работодателите, справедливото разделяне на служителите също носи ползи става все по-важно - професионализмът в процеса е задължителен.