Управление на качеството Цикълът PDCA е обяснен на примера -

Културата на непрекъснато усъвършенстване (CIP) се нуждае от правилното отношение от страна на служителите. Процесът на непрекъснато усъвършенстване също се нуждае от правилните инструменти. Докладът A3 например е такъв инструмент. За по-голяма яснота решенията на проблемите, основите и стратегиите за вземане на решения са представени на лист хартия във формат А3. Отчетът A3 дава на служителите шаблон за анализ и стъпки за действие, които трябва да се предприемат при решаване на проблем. Този процес от своя страна се основава на систематичен подход: PDCA цикъл.

PDCA цикъл

Цикълът PDCA описва четиристепенния цикъл на контрол на процеса на непрекъснато усъвършенстване (CIP). Фазите са: Планиране, Извършване, Проверка, Действие. Други имена за PDCA цикъл са кръгът на Деминг, цикълът на Деминг, колелото на Деминг или цикълът на Шевхарт.

Четирите фази в PDCA цикъла

От всички средства за подобряване на качеството, PDCA цикълът е най-важен. Цикълът PDCA описва основите на процеса на подобрение и го разделя на четири фази:

1. План (планиране)

В първата фаза се описват проблемът и текущото състояние, анализират се причините за проблема и се формулира целевото състояние. Освен това се определят измерени променливи за достигане на целевото състояние.

2. Чет (прехвърляне)

Втората фаза е фазата на изпълнение. Мерките за постигане на целевото състояние са фиксирани.

3. Проверете

Третата фаза е за проверка. Отразеният опит при прилагането на мерките и постигнатите резултати са отразени. Ако е необходимо, мерките се коригират.

4-то действие

В четвъртата и последна фаза се оценява опитът, натрупан в процеса на решаване на проблеми. От това се извличат стандарти за бъдещата процедура.

Винаги, когато даден екип установи проблем или възможност за подобрение, се стартира нов PDCA цикъл. Целта е да се установи нов стандарт в компанията в края на четвъртата фаза, който елиминира първоначалния проблем или представлява подобрение. Новият стандарт е отправна точка за по-нататъшни подобрения, които се извършват отново след PDCA цикъла. Следващият пример показва как работи работата с цикъла PDCA.

Цикълът PDCA е обяснен с помощта на казус

Бордът на директорите на производител на бутилки възприема нова стратегия за разширяване на лидерството по качеството на компанията в производството на бутилки и за повишаване на удовлетвореността на клиентите. За тази цел управленският екип определя следните така наречени пробивни цели:

Производствените процеси трябва да са съвременни.
Работата трябва да се основава на принципа на нулева грешка.
Стремежът към непрекъснато усъвършенстване (CIP) трябва да бъде закрепен в служителите.

Тези цели бяха разделени на всички нива. На среща ръководителят на отдела информира ръководителя на групата, че петте линии за етикетиране, които тя контролира, произвеждат по-малко от целевите 25 000 бутилки на ден. Последиците: тесни места за доставка и недоволство на клиентите. Сега ръководителят на групата трябва да реши този проблем. Според цикъла PDCA се случва следната процедура.

1-ва фаза: план

Ръководителят на групата анализира производствените данни за последните няколко седмици. По този начин тя открива, че линия за етикетиране доставя само 4200 бутилки на ден вместо желаните 5000. Отговорният ръководител на екипа подозира високата комисия като причина. В склада за отхвърляне те гледат отхвърлените бутилки. Етикетите на почти всички отхвърлени бутилки са набръчкани и изкривени.

Ръководителят на групата пита ръководителя на екипа за възможните причини за проблема. Неговото предположение: доставените етикети не са в ред. Обаждане до входящата инспекция показва, че доставката е била перфектна. Следователно проблемът трябва да се намери в самото етикетиране. След това ръководителят на екипа разглежда номерата на скрапа в отчетите за смяната. Това показва, че над 80 процента от отхвърлените бутилки се произвеждат през нощната смяна.

Така че ръководителят на групата и ръководителят на екипа наблюдават процеса на етикетиране през следващата нощна смяна. По този начин те откриха: От време на време лентата с етикети се задръства в разпределителната станция, поради което етикетите се поставят криво. Ръководителят на екипа подозира, че причината е, че етикетиращата лента е неправилно резба при смяна. Винаги, когато възникне проблемът, един от двамата нови служители поставяше лентата. Причината е ясна.

След това ръководителят на групата моли ръководителя на екипа да формулира цел за контрамерките. Неговият отговор: Целта е ясна, а именно да се намали броят на отхвърлените. Неговият ръководител му напомня, че целите трябва да бъдат „интелигентни“, т.е. също измерими и разписани. След това ръководителят на екипа преформулира целта: Процентът на отхвърляне за нощната смяна трябва да бъде с 50 процента по-нисък след осем седмици на 31 март. Той иска да постигне тази цел чрез обучение на нови служители. Това би трябвало да е достатъчно.

2-ра фаза: четв

Ръководителят на групата не е доволен от това. Тя пита ръководителя на екипа дали знае точно как са постъпили служителите при смяна на ролите и дали има писмено описание за този процес и за обучение на нови служители. Ръководителят на екипа казва не.

След това и двамата наблюдават промяната на ролята между опитни и неопитни служители в друга нощна смяна. Забелязвате разлики: опитните се грижат етикетите да не докосват пода, когато се сменят. С неопитните обаче етикетите често се влачеха по пода. Това кара мръсотията да попадне в дозатора за етикети, така че лентата да се хваща от време на време - и това води до отхвърлящите бутилки.

Ръководителят на групата моли ръководителя на екипа да обмисли възможни контрамерки с неговия екип, да ги приоритизира и да изготви план за действие. Контрамерките включват:

Подът се почиства на всеки два часа.
На пода пред моталката на лентата за етикети е монтирана решетка, през която може да попадне мръсотия.
Ръководителят на екипа определя идеалния процес при смяна на ролите и обучава служителите си в това отношение.

Въз основа на приоритизирането, членовете на екипа създават план за действие. Те също са съгласни:

Текущото състояние на проекта ще бъде документирано на дъската на магазина на етикетиращата линия до края на март.
Ежедневният кръг на магазина обсъжда редовно състоянието на проекта.

3-та фаза: проверка

През следващите седмици ръководителят на групата и ръководителят на екипа се срещат ежеседмично, за да проучат развитието на броя на отхвърлените. Освен това те определят допълнителни мерки въз основа на натрупания до момента опит. Например машината винаги се спира, когато лентата с етикети докосне пода. В резултат на това процентът на отхвърляне на 31 март е намален с почти 70 процента. По този начин първоначално формулираната цел за 50 процента по-малко отхвърляния беше превишена.

Ръководителят на групата поздравява ръководителя на екипа за този успех и го моли за оценка на ефекта върху клиентите, фабриката за бутилки и него самия. Той също трябва да й каже причините за успеха. Неговият отговор: Промяната на ролята вече е надеждна за процеса. Това води до по-малко оплаквания и фабриката за бутилки спестява пари поради по-ниските отхвърляния. В допълнение, решаването на проблема е повишило самочувствието му за активно справяне с други проблеми - с цел допълнително намаляване на отхвърлянията в съответствие с принципа на нулевата грешка.

Ръководителят на екипа цитира следните причини за успеха: Структурираният подход не само определя основната причина за проблема, но и намира прагматично и устойчиво решение. Също така, защото всички служители допринесоха с опита си за процеса на подобрение.