UH23 Мотивация на практика Партньорство Briegert Hochgeschurtz, асистент по внедряване на свободна практика

ПОМОЩ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ № 23

Мотивация на практика

Вие най-добре знаете как работи мотивацията. Просто трябва да сте наясно с това. За да направите това, моля, изпълнете следните задачи и въведете резултата си в заместителите:

Задача 1:

Представете си конкретна ситуация, в която се чувствате изключително на работа мотивиран чувствах. Какво беше това, което те накара да се чувстваш толкова мотивиран?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Упражнение 2:

Сега си представете конкретна ситуация, в която се чувствате изключително на работа демотивиран чувствах. Какво беше това, което те накара да се чувстваш толкова демотивиран?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Упражнение 3:

Помислете за нископлатените служители във вашата компания. Защо идват да работят във вашата компания?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Упражнение 4:

Сега помислете за вашето ТОП управление! Какво мотивира вашето ТОП управление?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Сега, ако отидете при служителите с по-ниски заплати и отидете до висшето ръководство и им зададете задачи 1 и 2, какво ще напишат тези хора на листчето? Опитайте, ще бъдете изумени:
Изпълнихме това упражнение с над 1000 участници в семинара и открихме следните причини за мотивация и демотивация:
Мотиватори:

Вълнуващи работни задачи
Свобода при изпълнение и необходимото работно оборудване
Успешно изпълнение на задачите
Оценяване и признание

Безсмислени задачи и работа
Липса на подкрепа за грешки
Липса на ресурси или умения
Несправедливост

Без значение на кое йерархично ниво седяхме пред нас: Винаги имаше подобни мотиви.
Какво научихме от него?
Ние, мениджърите, не трябва да мотивираме. Мотивацията присъства във всеки човек.
Но тогава каква е нашата работа като мениджър?
Дайте на служителите си възможност да изпитат споменатите по-горе мотиватори:
Началниците могат да предложат задачи с висок мотивационен потенциал.

I. Не е нужно да мотивирате. Мотивацията присъства във всеки човек.

Но какво е нивото на мотивация на вашите служители? За да направите това, първо трябва да определите мотивацията.

1. Измерете мотивацията

Можете да измервате мотивацията и удовлетворението на вашите служители чрез отсъствие поради болест. Ако средният отпуск по болест при продължаване на изплащането на заплати е над 2% в търговския сектор и над 1% в сектора на заплатите, то това е показател за мотивационни дефицити.
Ако има дефицити, преминете към стъпка 2:

II. Предлагайте задачи с висок мотивационен потенциал

За целта трябва да знаем как може да се увеличи мотивационният потенциал на дадена задача. Хакман и Олдъм казват, че мотивационният потенциал на дадена задача се състои от три фактора:
Мотивационен потенциал на задача = задача x автономност x обратна връзка
Мениджърите могат да окажат положително влияние върху трите фактора:

2. Делегирайте смислени задачи

Знаете ли какво е усещането, когато сте решили по-голям проблем, успешно сте реализирали вълнуващ проект или сте спечелили нов клиент? Успех и напредък в задачи, които ви се струват важни, от какво повече се нуждаят хората? За да възникне това усещане за поток, задачата трябва да бъде много важна, цялостна и обширна и да изисква различни умения.
Каква роля играете като мениджър? Уверете се, че вашите служители получават не само задачата, но и необходимите ресурси (инструменти, пари и време). Помислете предварително дали задачата, която трябва да бъде делегирана, е наистина необходима. Обяснете значението на задачата и я дайте възможно най-изчерпателно. Бъдете на разположение като треньор и дайте на служителите си възможност да се насладят и да отпразнуват успеха си.
Груповата работа е особено подходяща за това в търговския сектор. Това ви позволява да проектирате задачите по по-цялостен и универсален начин чрез интегриране на стъпки на процеса нагоре, надолу и паралелно. В допълнение към важността на задачата, това също увеличава разнообразието от работа и се избягва монотонността.

3. Покажете място за маневриране

Във времена, когато повишаването на производителността се постига чрез стандартизиране на процесите, компаниите са склонни да пренебрегват последиците от подобна регресия към тейлоризма. Чрез прилагането на Lean Management, TQM, DIN ISO 9000 и др., Много служители смятат, че техният личен обхват за творчество е намален. Добре обучените и опитни служители се нуждаят от пространство за творчество. Колкото по-висока е квалификацията на вашите служители, толкова повече липсата на свобода при изпълнение на работата ще унищожи мотивацията. Вместо страст, има услуга на правилото.
Повишената ефективност и контрол на процесите чрез стандартизация остават важни. Но дайте на служителите си място за маневриране другаде. Особено, ако вашият бизнес модел изисква много точно определяне на процесите, е необходимо да се прехвърли отговорността за административните задачи и процеси на служителите. Ето как можете да увеличите възприемания обхват на дизайна, без да се отказвате от стандартизацията в основния процес:

Включете служителите си във формирането на стандартите.
Дайте на служителите си отговорност за организирането на работното им време. С гъвкавото работно време, основано на доверието, служителите могат да имат думата кога работят. Като мениджър просто очаквате всички поръчки на клиенти да бъдат изпълнени навреме. Дайте на служителите си свободата да определят сами „как“, напр. Б. чрез вашето собствено планиране на последователността или планиране на време и смяна.
Дайте на служителите си отговорността за планирането на ваканцията и записването на ваканцията. Дайте на служителите си възможно най-голяма автономия.

В бъдеще, когато вземате решение, запитайте се защо не предавате това решение на служителите си. Дори трябва да принудите служителите си да бъдат щастливи в началото, защото често е по-удобно да хвърлите решението на масата си, отколкото сами да постигнете споразумение.

4. Дайте правилна обратна връзка

Защо джогингите за отдих вземат хронометър със себе си, когато бягат? Искате да измервате успеха. Колко време ти отне? Колко калории са изгорени? Подобно е и в работния живот; служителите искат обратна връзка за работата си. Ако вече обяснявате критериите за успех при определяне на задачата, вашите служители могат да оценят успеха дори без обратна връзка от шефа.
Освен това служителите искат обратна връзка, т.е. обратна връзка за това как възприемате представянето на вашите служители. Обратната връзка е предпоставка за по-нататъшното развитие на вашите служители.

III. Избягвайте демотивацията

Погледнете назад към задача 2. Кой беше отговорен за трите демотиватора, които посочихте? Бихте ли се демотивирали, ако бяхте говорили за очакванията на вашия ръководител по това време и вашите очаквания преди демотивиращата ситуация?

5. Обяснете вашите очаквания

Интернет порталът за работа "Monster" установи в проучване, че очакванията на надзорния орган, които не са били ясно изразени, представляват най-големия демотиватор за служителите с 42%. Ако началниците не представят прозрачно съответните очаквания на своите служители, тогава служителите трябва да ги изработят сами в хода на сътрудничеството. Необходими са няколко итерационни цикъла. В най-лошия случай служителите, ориентирани към изпълнението, се отказват и напускат компанията. По-точно напускат шефа си.
Започнете днес. Вземете празен лист хартия и напишете какво конкретно очаквате от служителите си. Утре обсъдете със служителите си защо вашите очаквания имат смисъл. Станете прозрачни като мениджър.

6. Не мотивирайте външно

Справедливото и подходящо възнаграждение е основно изискване за високо ниво на лоялност към работодателя. Ако вашите служители възприемат нивото на заплащане като несправедливо, тогава вие се чувствате измамени и демотивирани.
Премии напр. Б. под формата на пари са опасни. В краткосрочен план може да успеете да си купите някакво удовлетворение чрез парични награди. В средносрочен план хората бързо свикват с всякакъв вид бонус. Това, което все още беше премия днес, вече е притежание утре и ако вече не е налице, води само до демотивация, но вече не до допълнителна мотивация, ако бъде изплатено.
Можете също така да купите поведение на служителите с пари. Ако ни предложите достатъчно висока сума пари, ние ще прекратим ежемесечната услуга за съдействие при изпълнението. Тогава това има по-малко общо с мотивацията, отколкото с подкупа. Служителите, които са компенсирани с високи бонуси за поведение - които не съответстват на личните им стойности - са изложени на остър риск от изгаряне.

Няма нищо добро, освен ако не го направите! (Ерих Кестнер)

Успех с изпълнението! Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz!

Изтеглете този UH като PDF

Искате ли да подобрите лидерството?

Водете успешни разговори?
Намалете отсъствието от работа поради болест?
Избягвайте трудови злополуки?

Използвайте нашите отворени семинари! Ние също идваме във вашата компания за вътрешно обучение! Изпратете имейл на: [email protected] или посетете нашия уебсайт за допълнителна информация. Нашите помощни средства за изпълнение се появяват ежемесечно по избрани проблеми на ежедневното управление и се публикуват на www.briegert-hochgeschurtz.com. Можете също така да се абонирате за помощните средства за внедряване безплатно. За да направите това, просто изпратете имейл на: [email protected].

Ресурси:
Amabile, Teresa M. и Kramer Steven J. (2011): Силата на малките печалби, Harvard Business Review, май, стр. 70-80.
Hackmann, J. R. и Oldham, G. R (1975): Разработване на проучване за диагностика на работата. В: Journal of Applied Psychology, 60, pp. 159-170.
Пинк, Даниел Х. (2010): Карай, Какво наистина те мотивира, Ecowin Verlag, Залцбург.