Основи на теорията на бюджета
КАТАЛОГ
ЗА ИКОНОМИСТИ
Основи на теорията на бюджета
Процесът на бюджетиране се използва за постигане на две основни цели - планиране и контрол. В процеса на планиране, за да се вземат информирани решения, ръководството на компанията трябва да има филтрирана и обобщена информация за отделите, която се носи от мениджъри от по-ниско ниво. Такава информация им се предоставя от бюджетния процес, изграден на принципа „отдолу нагоре“. В същото време мениджърите от по-ниско ниво често могат да планират по-внимателно, ако разполагат с информация от ръководството, което обикновено е много по-наясно с общата картина в рамките на организацията и нейните дългосрочни цели.
Като средство за контрол бюджетът може да бъде много ефективен като инструмент за определяне на границите на отговорност и авторитет на подчинените мениджъри и анализиране на изпълнението и качеството на планирането (например, въз основа на анализ на отклоненията).
Какво е бюджет?
Основният бюджет е прогнозираното състояние на основните финансови отчети в края на периода на планиране. В класическата версия процесът на изготвяне на бюджета се състои от следните основни етапи:
- Бюджет за продажби (обикновено в маркетинговия отдел)
- Производствен бюджет, включително неговото осигуряване
- Административен бюджет
- Инвестиционен бюджет
- Финансов бюджет
- Прогнозни финансови отчети
На практика обаче обикновено целият процес или отделните му етапи се повтарят няколко пъти, „търкалят се назад“ и се повтарят отново, когато бюджетът се изяснява, обвързан с бюджетите на свързани дружества или подразделения, приведени в съответствие със стратегическите насоки (за бюджет съгласно до "отдолу нагоре") или реалните възможности и нужди на изпълнителите (за бюджета по принципа "отгоре надолу").
Основни видове бюджети
Има много видове бюджети, прилагани в зависимост от структурата и размера на организацията, разпределението на правомощията, характеристиките на дейностите и т.н.
Двата основни, „идеологически“ различни вида бюджет са бюджетите, изградени на принципа „отдолу нагоре“ и „отгоре надолу“.
Първата опция предвижда събиране и филтриране на бюджетна информация от изпълнители до мениджъри от по-ниско ниво и след това до ръководството на компанията. При този подход по правило се отделят много усилия и време за координиране на бюджетите на отделни структурни звена. Освен това доста често показателите, представени „отдолу“, се променят значително от мениджърите в процеса на одобряване на бюджета, което, ако решението е неразумно или недостатъчно обосновано, може да предизвика негативна реакция от подчинените. В бъдеще тази ситуация често води до намаляване на доверието и вниманието към бюджетния процес от страна на мениджърите от по-ниско ниво, което се изразява в небрежно изготвени данни или умишлено надценяване на цифрите в първоначалните версии на бюджета.
Този тип бюджетиране е широко разпространен в Русия поради несигурността на перспективите за развитието на пазара като цяло, както и нежеланието на ръководството да се ангажира с планиране - за съжаление, за голяма част от руските топ мениджъри, стратегическо планиране все още е само красив чужд термин ...
Вторият подход изисква от ръководството на компанията ясно разбиране на основните характеристики на организацията и способността да се формира реалистична прогноза, поне за разглеждания период. Бюджетирането отгоре надолу осигурява последователност в бюджетите на отделните отдели и ви позволява да задавате цели за продажби, разходи и други. за оценка на ефективността на центровете за отговорност.
По принцип бюджетирането отгоре надолу е за предпочитане, но на практика като правило се използват смесени опции, които съдържат характеристики и на двете опции. Единственият въпрос е кой подход преобладава.