Нова реалност за оценяване и обезщетение на мениджъра - ОБЩИ НАГРАДИ
SGL Group преструктурира възнагражденията на висшето ръководство
Като част от стратегическото преструктуриране, базираната във Висбаден SGL Group се ангажира с диета за отслабване през последните две години. Производителят на въглеродни продукти започна с диетата на самия връх и преструктурира системите за стимулиране и възнаграждение за борда на директорите и след това за висшия мениджмънт на ниво управленски групи (MG) 1 до 3.
Първоначално възнаграждението на Изпълнителния съвет беше коригирано от 2014 г., преди съдържанието на системата за възнаграждения във висшето ръководство да бъде коригирано от 2015 г. „Ние преследваме целта да структурираме възнагражденията на нашите ръководители по начин, ориентиран към изпълнението и пазарно ориентиран и последователно да го приведем в съответствие с корпоративната стратегия и новосформираното ръководство на Групата“, обяснява Биргит Райтер, ръководител отдел „Човешки ресурси“ в SGL Group. „Това ни позволи да координираме и синхронизираме стимулиращите структури и механизмите за контрол директно помежду си.“ Това се основава на глобална HR стратегия, която, подобно на корпоративната стратегия, се фокусира върху справяне с изискванията на отделните бизнес единици.
Новият модел на компенсация за висшето ръководство се основава на по-малко сложна и скъпа система и дава възможност на компанията да планира по-добре. Индивидуалните компоненти на възнаграждението са запазени; те са се променили само по отношение на тяхната структура и тежест. Новата система се основава на ревизираното предишно класиране. В миналото SGL Group - средно голяма компания с около 6 200 служители - имаше около 190 ръководители на три нива на управление, като второто и третото ниво бяха разделени на две поднива. Въз основа на процеса на оценяване на Hay, SGL Group вече е проверил рейтингите на всички позиции в MG 1 до 3 в световен мащаб.
Днес всички бизнес звена и националните компании имат по-лека структура на управление. Под-нивата бяха разтворени, организацията беше структурно по-стройна. „Това извади сложността от управленската структура и системата за оценяване“, обяснява Ларс Ротщафер, ръководител на отдел „Глобално възнаграждение и мобилност“ в SGL. Отделните мениджъри трябваше да приемат понижаване на функциите и финансови загуби. Но всички мениджъри се съгласиха с новите договори от 2015 г.
Възнаграждението е хармонизирано в цялата група. Висшите мениджъри получават основна заплата, която е свързана с изпълнението и се основава на позицията, задачите и отговорността на индивида. За да анализират основните заплати на висшето ръководство, Биргит Райтер и нейният екип извършиха сравнения на пазара с компании, които са изброени в MDAX или са със сравним размер. Сравненията на местните пазари бяха направени в международен план. От това екипът по човешки ресурси извлича диапазони на заплатите за всяка управленска група с диапазон от плюс или минус 20 процента около пазарната медиана.
Ограничени стимулиращи планове
Кратък и дългосрочен план за стимулиране (STI или LTI) се добавят към основната заплата за висшето ръководство. В Германия основната пенсия в фирмените пенсионни схеми се допълва от допълнителна пенсия, финансирана от работодател. SGL Group направи корекции в насочването и структурирането на STI и LTI. По-ранните компоненти на възнаграждението на SGL бяха планове за повишаване на опцията и стойността със силен фокус върху развитието на борсовата цена. В допълнение, ръководителите могат да инвестират част от своите бонуси в съвпадащи планове за акции и са получили същия брой акции от работодателя на всичкото отгоре.
Новите стимулиращи планове са ограничени и вече не позволяват екстремни колебания нагоре. „Те се основават на бизнес фигури на бизнес представянето и са тясно ориентирани към устойчив корпоративен успех“, очертава Ларс Ротщафер. Фокусът върху бизнес резултатите отразява текущата ситуация по-добре от цената на акциите.
STI възнаграждава мениджърите за постигане на краткосрочни цели, поставени ежегодно. Те се състоят от финансовите данни на SGL Group и бизнес звеното, както и личните цели на мениджърите. Процентът на ППИ в основната заплата се определя на базата на профил възможност-риск за всяка управленска група.
Новото в ИПП е, че бонус потенциалът се повишава леко до пазарното ниво, докато параметрите на краткосрочния финансов контрол могат да бъдат приведени в съответствие с текущата фирмена ситуация. Контролните параметри могат да варират от година на година в зависимост от краткосрочните цели на SGL Group или отделните бизнес единици.
Тежестите на отделните целеви категории са еднакви за MG 1 до 3. При 50 процента най-голям дял има постигането на целите на бизнес единиците. Постигането на лични цели е включено в оценката с 30 процента, целта на SGL Group е 20 процента. За всяка целева категория степента на постигане на целта се преобразува след една година в съответния процент на ППИ от годишната основна заплата. Общият процент на бонус съответства на сумата от процентите на всички целеви категории.
Дългосрочни стимули
Дългосрочните цели формират основата за LTI, План за споделяне на ефективността (PSP). „Ние структурирахме плановете по-ясно и ги фокусирахме върху действителния размер на компанията“, обяснява Биргит Райтер. Предишните елементи на дългосрочното възнаграждение ще бъдат фокусирани върху PSP за висшето ръководство. PSP се основава на ключова финансова цифра на SGL Group и резултатите от акцията на SGL.
В началото на всеки период на изпълнение управителният съвет определя ключова фигура на предприемача като цел, цел и целеви коридор за тази цел. Стойността на целта съответства на степен на постигане на целта от 100 процента. Целевият коридор е резултат от дефиницията на целева долна граница и горна граница на целта (0 процента или 150 процента спрямо целта).
PSP се издава ежегодно на вноски по план, всяка за четири години. В началото на транша на плана бордът на директорите определя разпределение в евро за всяка управленска група, което се преобразува в дялове за дял на изпълнението, т.е.виртуални акции, които се използват само за определяне на размера на плащанията, извършени съгласно PSP. След четиригодишния период на изпълнение се определя съответната степен на постигане на целта. От това броят на виртуалните акции за всеки мениджър се коригира, преди да бъде изплатен.