Мотивация на служителите Двуфакторната теория от Херцберг - Янсен Бератунг; обучение

Още мотивационен успех ...

като се вземат предвид хигиенните фактори и мотиватори (2-факторната теория на Херцберг).

Мотивационната психология е много широко поле и има малко наистина надеждни открития. През 50-те и 60-те години Фредерик Херцберг изследва източниците на мотивация на служителите, като изследва забележими събития в трудовия живот на счетоводители и техници.

В този съвет за успех „Теорията на 2-фактора на Херцберг“ искаме да ви обясним основната теза на Херцберг и да ви дадем ясен подход за това как да приложите теорията му на практика.

1. Основната теза - 2-факторната теория на Херцберг

Основната теза „Херцберговата 2-факторна теория“ може да бъде обобщена бързо:

Мотиваторите допринасят главно за удовлетвореност от работата, докато хигиенните фактори, които не се вземат предвид, водят до недоволство.

Но може би трябва да поставим още някои подробности за фона под него. В проучванията си Херцберг доказва, че „несъществуването“ на недоволство не означава, че служителите във фирмата са доволни, камо ли мотивирани. Така че разделя удовлетворението (мотивацията) и недоволството в 2 форми. Тези, които не са недоволни, далеч не са мотивирани, а просто са стигнали до някакъв вид неутрално състояние.

2. Примерни хигиенни фактори и мотиватори

Херцберг регистрира над 3500 „инцидента“ в общо 12 кръга от проучвания и идентифицира следните външни фактори, които водят до недоволство от работата:

вътрешна организация и корпоративна политика
контрол
Връзка с линейния мениджър и неговия стил на управление
Работна среда и условия
Награда
Връзка с колеги по работа и подчинени служители
Състояние и сигурност, както и
Ефекти от работата върху личния живот.

Херцберг назовава тези фактори "Хигиенни фактори". Често те се приемат за даденост или дори не се възприемат изрично. Отсъствие Хигиенни фактори или ако те са слабо развити, се поражда недоволство.

Това от своя страна се основава на биологично разположение, което е присъщо на всички нас: вроденият стремеж да избягваме болката и „наученият“ стремеж да задоволяваме основните си нужди.

Интересното за това е това Хигиенни фактори Промяна във времето: Поради промени в очакванията на новите служители (напр. Поради промяна в обществото), индивидуален опит и не на последно място поради намаляващата пределна полезност.

Следното вътрешни фактори от друга страна, оказват силно въздействие върху удовлетвореността на служителите:

Личен успех
разпознаване
Съдържание на произведението
отговорност
Възможност за движение напред
Личностно развитие.

Тези фактори ще го направят "Мотиватори" Наречен. Те се отнасят до съвсем индивидуалната ориентация към постигане на нещо, получаване на признание за това и в крайна сметка - с цел самореализация - учене и израстване; по този начин те изпълняват по-дълбоки нужди в нас. Липсата на това не води непременно до недоволство - но също така не и до повишено недоволство мотивация.

3. И така можете да изпробвате теорията

Ако направим горното Ако искате да обобщите точки в диаграма, това води до a
Матрица с 4 квадранта:

В квадрант 1 всичко е перфектно: имате мотивирани и отдадени служители, които не се оплакват.
В квадрант 2 Служителите не се оплакват, но и не са мотивирани.
В квадрант 3 Вашите служители намират работата за вълнуваща и те се ангажират най-вече; на него обаче „липсва“ рамката.
И в Квадрант 4 имат сериозен проблем с недоволството от работата и липсата на мотивация.

Вече със сигурност имате представа в кой квадрант се намират вашите служители.

Херцберг се застъпва предимно за „обогатяване на работата“, т.е. обогатяване на задачите, които трябва да се изпълняват с повече „смисъл“ и отговорност. От решаващо значение е да става дума за „по-дълбоко“ вместо за „повече“.

В случай, че нямате представа кой Хигиенни фактори или Мотиватори може да работи за вашите служители, а след това просто използвайте метода на Kano, представен в съвета за успех в модифицирана форма.

И ето какво бихте могли да направите конкретно, за да приложите идеите на Херцберг на практика:

Отървете се от възможно най-много контроли, но запазете отговорността
Разширете отговорностите за отделния човек
Прехвърлете пълни работни пакети, зони на отговорност или бизнес отговорност (вместо "taylorn")
Дайте повече авторитет и дайте повече независимост
Ако е възможно, предайте „вътрешна“ информация (вместо да съхранявате информация като главно знание)
Дайте на служителите си по-трудни задачи или въведете нови (разширени) задачи, които преди това не са били тяхна отговорност
Дайте на хората („гама“) по-специализирани задачи, така че те да могат да се превърнат в експерти или да консолидират своя експертен статус
Въведете своеобразна „приятелска“ или менторска система: Назовете член на екипа, към когото трябва да се обърнете като специалист или шампион в случай на проблеми, преди да дойдат при вас
В бъдеще позволете на служителите си да отговарят самостоятелно на имейли и писма (можете, ако е необходимо, да посочите ключови моменти за вашия стил на комуникация)
Съобщавайте повече за целите, които трябва да се постигнат (вместо за броя на задачите, които трябва да се изпълнят).

Разбира се, не всички задачи и дейности могат да бъдат обогатени; но това изобщо не е необходимо. Независимо от това, за нас трябва да бъде основна грижа да използваме служителите си по най-добрия възможен начин и да използваме техните силни страни (чуйте нашия подкаст №4 „Изисквания към мениджърите - силни страни“).

И констатациите на Херцберг ни предлагат добра подкрепа в това.

Ако се интересувате и от това как можете да развиете своите лидерски умения стъпка по стъпка, тази статия със сигурност ще бъде много интересна за вас:
Коучинг на лидерство - най-добрите съвети за успешно лидерство.

Или бихте предпочели да бъдете подкрепени от опитен експерт за по-голям мотивационен успех?

За да получите точно подкрепата, която ви отвежда по-далеч.

Ако имате някакви въпроси или предложения относно съдържанието на тази статия, ние се радваме на вашите отзиви.

Моля, обадете ни се или просто използвайте формата за контакт на тази страница.