Какво струва техният съвет
Брой гласове: 0
Докато все повече талантливи млади консултанти бяха в BCG, не всички стратегически инструменти и теории, които те създадоха, бяха успешни. Швеция е приложила няколко предложения на Magaziner с различен успех. Но другите идеи на фирмата са имали огромно и трайно въздействие върху бизнеса. А най-известният инструмент на BCG, Матрицата за управление на продуктовото портфолио, докара Хендерсън и BCG до известност, даде на света понятието крава в брой и проправи пътя за нахлуването на фирмата в здравеопазването.
"Касови крави" и "звезди"
До 60-те години никой в света на бизнеса не знаеше нещо като матрица за управление на портфейла. Консултантският свят беше доминиран от McKinsey & Co. с неговите революционни теории за това как са организирани корпорациите. Американската икономика беше засегната от вълна на конгломерация и много от клиентите на BCG искаха да станат конгломерати - огромни холдингови компании, които включваха широк кръг от компании в голямо разнообразие от указания бизнес. Идеята беше да се придобият много различни компании и да се организират в центрове за печалба, като централният офис ги управлява като отделни бизнеси. Ръководството трябваше да определи планове за ефективност за всяка посока и да разпредели капитала според получената печалба. На първо място в разсъжденията на Wall Street бяха печалбите на акция. „По това време много от нашите клиенти обмисляха да станат конгломерати“, спомня си Мус.
Но Хендерсън открива недостатъци в управлението на такива огромни организации и се противопоставя на традиционните разсъждения, като въвежда революционна философия, която е предназначена да продължи десетилетия в културата на БЦЖ. Той пише: „В големите, диверсифицирани компании с много продукти централният мениджмънт просто не би могъл да се запознае подробно с всяка посока, продукт, сегмент на конкуренция и стратегия на всяко подразделение“. Според мотивите на Хендерсън, решенията на мениджърите, които са напуснали всеки бизнес, за да се грижи за себе си, са доминирани от краткосрочно мислене и фокус върху печалбата на акция. При такива условия една бързо развиваща се компания с добър потенциал дори не може да получи необходимия капитал, за да поддържа растежа си. В крайна сметка мениджърите не можеха да използват нейните печалби като аргумент, за да им бъдат отпуснати допълнителни средства. А един бавно развиващ се бизнес с излишък от средства погълна този допълнителен капитал просто защото мениджърите биха могли да направят убедителен аргумент за инвестицията. „На корпоративно ниво имаше малко място за разумна управленска преценка“, обяснява Хендерсън.
Затова BCG започна да съветва конгломератите (включително потенциалните) да разглеждат своите подразделения не като центрове за печалба, а като портфолио от компании с различен потенциал за печалба и стратегически цели. Както твърди Хендерсън, успехът не трябва да се измерва по популярния тогава критерий - печалба на акция, а по пазарен дял или процент от общите продажби на определена компания на даден пазар. Мениджърите могат да вземат средства от зрял бизнес със силни конкурентни позиции и да ги предадат на бързо развиващ се бизнес, който се нуждае от парите, за да спечели пазарен дял от конкурентите. Според теорията на BCG за управление на портфейла, идеалният конгломерат трябва да бъде комбинация от области: стабилни, бързорастящи, рискови и такива, които трябва да бъдат елиминирани възможно най-скоро. Основното правило на BCG е, че компания с двойно по-голям пазарен дял от най-големия си конкурент трябва да има по-ниски разходи и следователно по-високи маржове. „Трябваше да им покажем, че парите са важни, а не печалбата на акция“, спомня си Мус.