Как да се справим, когато парите са оскъдни в бизнеса
Продължителната кризисна ситуация създава условия за намаляване на изкупната активност на много пазари. Това в крайна сметка води до намаляване на броя на предприятията - някои са намалили печалбите, други изобщо нямат, а други нямат достатъчно оборотни средства. В тази ситуация най-важното е да не правите повече грешки от вашите конкуренти. Няма да се спирам на очевидните, според мен неща: работа с вземания и задължения.
Нека преразгледаме отношението към себестойността?
Ще започна с въпрос, който е очевиден за някои и не е очевиден за други (според моя опит). Въпросът за цената. Много предприемачи и предприятия все още са в заблуждение, че ако вземем предвид всички преки разходи за стоки (суровини, компоненти, плащания за организации на трети страни и т.н.) и осчетоводим останалите си разходи (нека ги наречем оперативни - заплати, комунални и наемни плащания и др.) по някакъв метод за всички произведени стоки, тогава получените разходи са обективна стойност, която характеризира нашия продукт.
Смята се, че продавайки стоките под себестойността, ние понасяме загуби и сме ангажирани в дъмпинг. Но всъщност не е толкова важно дали даден продукт има рентабилност. Важното е бизнесът да има печалба. В същото време конкретен продукт и конкретна транзакция също могат да имат отрицателна рентабилност. Дори компания, която сега липсва оборотен капитал, продавайки стоки под себестойността, печели разликата между продажната цена и преките разходи, съответстващи на тази конкретна сделка. Тоест, той разполага с допълнителни финанси за покриване на оперативните си разходи: решението да продаде под себестойността всъщност може да е правилно.
Това означава, че самата концепция за цена, меко казано, е неточна. Необходимо е да се използват други финансови инструменти и те са например в такава дисциплина като финансови показатели на теорията на ограниченията. Как се получават решения, базирани на концепцията за себестойност, особено в ситуация на „липса на средства“? За съжаление последиците могат да бъдат много тъжни. И така, защо продължавате да стъпвате на този рейк?
Ще се справим без ръста на оборота
Сега да преминем към много по-малко очевиден въпрос. Някак си решихме ситуацията във фирма, която продава офис консумативи на едро. Това беше началото на втората вълна на кризата. Доларът „скочи“ и стоковата маса спадна наполовина. Продажбите спаднаха съответно. Ръководството на предприятието видя само едно решение - да удвои оборотния капитал. Логично ли е? Изглежда, да. Но собствениците се съмняваха, че възвръщаемостта на инвестициите е твърде ниска. Поне затворете посоката.
При по-внимателно проучване се оказа, че за да се осигури същият обем на продажбите от преди, е достатъчно да има половината запас от стоки в системата (стоки на склад плюс стоки в транзит). За да направите това, трябва да преминете от управление на запасите въз основа на прогнози и попълване веднъж месечно към управление на запасите въз основа на действителното потребление и попълване веднъж седмично. Защо това решение не е било взето преди? Тъй като това изисква увеличаване на транспортните разходи и разходите за получаване и обработка на стоки (отново себестойността се повишава!). Но въпросът не е, че разходите ни ще се увеличат, въпросът е, че печалбите и възвръщаемостта на инвестициите ни ще се увеличат! В разглеждания пример печалбата и възвръщаемостта на инвестициите са се увеличили значително в сравнение с решението за „извършване на допълнителни инвестиции“. Какъв е изводът от това? Дори да ви се струва, че нямате достатъчно оборотни средства, проблемът може да е в организацията на вашите бизнес процеси.