Ето как могат да се определят и оценяват меките умения -
Много мениджъри оценяват служителите си веднъж годишно. В допълнение към техническите компетенции те записват и меки умения като умения за комуникация или работа в екип. Но оценяването на интердисциплинарни и интердисциплинарни умения не винаги е лесно. HR може да помогне.
Въпрос към HR семинара: „От дискусиите с нашите мениджъри знаем, че им е трудно да схванат и оценят меките умения като част от редовните оценки на служителите. Как можем да подкрепим отговорните в тази задача? "
Той отговаря: Майкъл Клуге, експерт по обучение и лидерство
Меките умения често са от особено значение. За мениджърите обаче тези компетенции не винаги са лесни за оценка. В ежедневната работа трябва да разпознавате до каква степен служителят комуникира по подходящ начин или не, например. Ако резултатът е положителен, важно е да се определи нивото на комуникативни умения.
Стъпка 1: Разбийте меките умения в конкретно поведение!
Записването и оценяването на меки умения като организационни умения или методология на работа е немислимо без дефиниция, извлечена от контекста. Тъй като отделните съществителни имат почти неизмерим обхват за тълкуване. В резултат на това двусмислеността на тези общи термини трябва да бъде ограничена и претеглена. Резултатът е индивидуално, ясно наблюдавано поведение, което всеки може да използва за ориентация или контрол - обикновено и двете. Ако липсва такъв ясен и осезаем списък, недоверието към направените оценки обикновено нараства. Причината: бързо възниква подозрението за произвол. И това създава безпомощност, гняв или примирение - три начина на реакция, които пречат на продуктивното сътрудничество.
Разбиването на меките умения в конкретни, наблюдаеми поведения е, както показва опитът, упорита работа. HR не може да облекчи ръководителите от това - дори и често да искат. В допълнение към поведението между отделите, като например приятелско отношение, всички други дефинирани изисквания трябва да бъдат свързани със съответната длъжностна характеристика. Това означава: поведение, което е подходящо за отдел X, не трябва автоматично да има смисъл за отдел Y. Никой не трябва да знае специфичните за отдела характеристики, както и съответния ръководител.
Стъпка 2: Мениджърите могат да научат как меките умения могат да бъдат разделени на наблюдаемо поведение!
Като служител по човешки ресурси насърчавайте вашите мениджъри да си зададат следния въпрос по отношение на отделните меки умения: „Какво всъщност трябва да направи моят служител, за да ги възприема например като„ комуникативни “?“ Един от възможните отговори на това може да бъде: „ Служителят се присъединява към дискусии (нежелани) и дава конструктивен принос. "
Някои ръководители смятат, че е по-лесно да дефинират тези изисквания, като използват отрицателния път, например: „На кое поведение бих бил склонен да се ядосвам?“ Ако приемем, че това е така, когато служителят „дрънка“ и практикува „псевдоанглийско поведение на дисплея“. И обратно, положителната противоположност може да се извлече от тези отрицания, например: „Служителят стига до същността на основните твърдения и използва технически правилен избор на думи.“
Стъпка 3: Подкрепете мениджърите с примерен списък!
Дори ако не можете да спестите на ръководителите работата по операционализиране на меки умения, пак можете да им предоставите примерен списък. Това включва общ преглед, който съдържа най-важните меки умения на вашата форма за оценка в комбинация с възможно поведение, което е присвоено на отделните критерии. Но внимавай! Не става дума за това ръководителите да приемат споменатите предложения едно към едно, а да си позволят да бъдат вдъхновени, когато определят собствените си очаквания - винаги подходящи за съответната работна среда. За ваше собствено вдъхновение можете да изтеглите такъв ›примерен списък като PDF файл тук.
Стъпка 4: Обяснете на вашите мениджъри как да се справят с двусмислено поведение!
Когато дефинират индивидуални меки умения, мениджърите могат да открият, че индивидуалното поведение не може да бъде ясно определено. Положителният отговор на въпроса „Служителят ли се приближава до колеги в отдела, търси ли разговор и задава въпроси?“ Може да показва както способността му да работи в екип, така и способността му да комуникира. В случай на такива припокривания е препоръчително ясно да се присвои свързаното очакване с критерий за оценка и да се оцени само там. В противен случай би имало риск едно и също наблюдавано поведение да окаже въздействие два пъти - както в положителния, така и в отрицателния случай.
Стъпка 5: Научете мениджърите как да претеглят меките умения!
В много листове за оценка мениджърите трябва не само да определят дали даден служител може да работи в екип или не, например. Също така трябва да определите какво ниво е постигнал служителят по скала от X до Y. Да приемем, че вашият вътрешен лист за оценка има шестобална рейтингова скала. Докато 80 като най-ниското число означава „услуга, която се нуждае от подобрение“, 130 като най-високо ниво символизира „отлично представяне“. Нека приемем също, че целта на вашата компания е всеки служител във всеки отдел да достигне поне третото ниво и по този начин да получи 100 точки. Това би съответствало на „очаквано представяне“.
Как ръководителите могат да определят какво е „силна нужда от подобрение“, „очаквано“ или „отлично представяне“ в отдела? Можете да избирате между количествен и качествен метод.
Количественият метод
Да предположим, че мениджърът е описал дванадесет наблюдаеми поведения от гледна точка на „комуникативни умения“. Тогава тя може да определи следното: Ако служителят отговаря на поне два критерия, това съответства на оценка от 80 точки. Ако изпълни още два критерия, той получава 90 точки. И така нататък.
Качественият метод
В този контекст възникват следните въпроси: Какво поведение служителят трябва да овладее след определен период на работа? Кое поведение би съответствало на „минимална компетентност“ в отдела и следователно е необходимо, за да се постигне поне най-ниското ниво от 80 точки в оценката? Какво допълнително поведение би било от полза, за да се получи резултат 100? И кои действия са решаващи, за да бъде оценен като „отлично представяне“ със 130 точки?
Комбинацията от двата метода
Разбира се, мениджърът може да комбинира и двата метода. Вместо да оценява шест произволни поведения със 100 точки, тя предварително определя шестте свойства, които съответстват на „очаквано изпълнение“.
Стъпка 6: Припомнете си информацията и образователната задача, която има мениджърът!
За да няма неприятни изненади в отделните интервюта за оценка, препоръчително е мениджърите да разкрият критериите, по които оценяват служителите. Съобщаването на това, което е важно за мениджъра, какво ще наблюдава в детайли и как ще преценява, насърчава прозрачността на стандарта за оценка и в същото време намалява субективността, присъща на такъв инструмент, въпреки всички усилия.
| Разбийте меките умения на специфично поведение |
| Формулирайте поведението като въпроси |
| Предоставете пробен списък |
| Определете как да се справяте с двусмислено поведение |
| Определете тежестта на меките умения |
| Поддържайте критериите за оценка прозрачни за всички участващи |
Майкъл Клуге е автор, треньор и треньор за мениджъри по човешки ресурси и експерт в областта на обучението, коучинга и лидерските знания. Той е и автор на книгата за управление на човешките ресурси "Der Ausbilder als Coach".
+++ Допълнителни случаи на поддръжка в нашия HR семинар +++
- Можете да прочетете всички предишни епизоди от HR семинара ›тук.
Между другото: Ако имате въпрос, който HR семинарът трябва да изясни, ›не се колебайте да ни пишете. Разбира се, ще се разглежда анонимно.