Един размер не побира всички - ОБЩИ НАГРАДИ

Седем фактора за успех за модерно управление на изпълнението

По-специално компаниите очароват с ефективно управление на изпълнението (PM), което не следва сляпо тенденциите, но съзнателно се занимава с дефиницията на собствената си култура на изпълнение, закрепва това стабилно и последователно в структури, процеси и роли в организацията и го живее активно. Предизвикателствата в управлението на изпълнението могат да бъдат посрещнати, като се вземат предвид следните седем фактора за успех.

Фактор: Обмислете фирмената специфичност - един размер отговаря на един

Най-важното откритие е, че всяка компания трябва сама да определи коя философия на ПМ е най-ефективна в конкретния организационен контекст и може да действа като движеща сила за бизнес представянето. Философията на премиера трябва да върви ръка за ръка с корпоративните цели, бизнес стратегията и корпоративната култура и трябва да бъде изложена в много конкретна цел в рамките на стратегията за управление на изпълнението. След това от това могат да се извлекат насоки, които отразяват рамката за оперативно изпълнение и дизайн и предоставят на служителите и мениджърите помощ при правилното определяне на правилните цели.

Ако PM трябва да поеме различни функции, се препоръчва ясно разпределение на инструментите за функция, например спот бонуси за оценка на отделни изключителни вноски за изпълнение. Особено за мултинационалните компании и конгломерати, които наемат голям брой служители и работят с много много различни сфери на обслужване, е препоръчително да се анализират отделните подорганизации, за да се реши дали да се сегментира работната сила.

Възможно е сегментиране според семейството на длъжностите, йерархията, демографските различия или географията. Силно различните работни характеристики (включително работната среда) обикновено говорят в полза на диференциацията в рамките на компанията и позволяването на хетерогенност в подхода на PM. Различните видове работа предпочитат различни стимулиращи структури и различен модел на кариера, тъй като основният тип предоставяне на услуги се различава.

Фактор: Вграждане на високоефективна култура в организационната ДНК

Ключът към ефективното управление на изпълнението е съответната култура на изпълнение, тъй като тя е катализаторът за изпълнение. Той определя общо разбиране за изпълнението, като го прави прозрачен,

как да работим заедно,
колко добро представяне изглежда и
как да се справим с дефицитите в изпълнението.

Стратегията за управление на изпълнението формира рамката на високоефективната култура, като ограничава конкретната цел за съответната компания и гарантира, че тя се основава на стратегически инициативи. Само чрез това вграждане се гарантира холистичен подход на ПМ: Това не е процес, който трябва да оправдае годишните решения за компенсации, а организационно разбиране за представянето, квалификацията и развитието на служителите, което се отразява във всяко действие и всеки Диалогът отразява естествено.

Чрез дефиниране на ценности и поведения културата на изпълнение става по-пластична и може да се приложи по-лесно в ежедневния бизнес. Всички служители трябва да бъдат насърчавани да призовават за редовни разговори за обратна връзка, да предоставят активно честни и конструктивни отзиви и да използват неформални и официални канали за тази цел.

Фактор: Поддържане на процеса стройна и целенасочена

Двата най-важни критерия за процеса на ПМ са целенасочеността и стройността. За да се отдаде справедливост на първите, трябва да се вземат предвид следните стъпки:

Определение на целта: Каква е основната цел на специфичното за компанията управление на изпълнението? До каква степен допринася за изпълнението на корпоративната стратегия?
Създаване на общо разбиране за изпълнението: Как се прави работата и постига изпълнението? Това, което отличава високоефективен служител?
Дизайн на подхода: Как трябва да се дефинира процесът, за да се мотивира изпълнението в специфичния за организацията контекст?

Основната идея трябва да бъде да се създаде стабилен процес, който позволява и не пречи. В този смисъл последното не трябва да се превръща в самоцел и да измества действителната цел на заден план.

Фактор: ефективност чрез използване на технологии и автоматизация в зависимост от зрелостта

Използването на инструменти за управление на изпълнението има смисъл само ако е съобразено с нуждите и зрелостта на съответната организация. По-специално малките и средни компании често рискуват да претоварят цялата компания с предполагаем технологичен напредък поради усещания натиск да се действа в класически случай на „свръхинженеринг“. Важно е преди всичко да се позиционирате правилно с оглед на размера на компанията, индустрията и структурата, за да определите след това реалистично техническо целево изображение. На първо място, съществуващите неща - например бази данни и KPI - трябва да бъдат почистени и процесите да бъдат изгладени, преди идеите да бъдат внедрени бързо. Също така е препоръчително да се занимавате с дефинирането на интерфейса и интеграцията на съществуващи и нови системи възможно най-рано и изчерпателно.

Фактор: Повишаване на ефективността с големи данни и прогнозна аналитика

Интересно е, че въпреки нарастването на технологичната зависимост в световен мащаб, малко организации използват своите вътрешно събрани данни, за да оценят резултатите и общата ефективност на своите програми за човешки ресурси. Анализът на данни се превърна в централна тема по отношение на всички въпроси, свързани с управлението, лидерството и човешките ресурси, но почти не се използва в областта на управлението на изпълнението. Големите данни и прогнозният анализ трябва да се използват в областта на PM основно от две гледни точки: от една страна, по отношение на съдържанието, за да се подобри качеството на данните под формата на ориентирана към бъдещето оценка на потенциала, от друга страна на мета-ниво, за да се запише ефективността и ефективността на PM. Използването на машинно обучение, краудсорсинг и изкуствен интелект може теоретично да увеличи качеството на данните експоненциално, което става все по-актуално, особено с оглед на отделянето на решенията за заплата или повишение и оценка на резултатите.

Фактор: Ключовата роля на мениджъра като треньор

В продължение на повече от десетилетие в изследванията за управление на изпълнението постоянно се идентифицира определен ключов двигател за ефективно управление на изпълнението: квалификацията на мениджъра. В крайна сметка човешкото същество остава решаващият компонент на успеха. Никой инструмент или приложение в реално време за оценка на колеги и служители не може да замени лично интервю за оценка.

С развитието на непрекъснат диалог и висока честота на обратна връзка, изискванията към мениджърите също се увеличават. Това се подсилва от прехвърляне на отговорността от HR към бизнеса. В днешно време управлението на изпълнението вече не е HR задача, а засяга всички. Тъй като всички мениджъри функционират като мултипликатори на културата на изпълнението, от съществено значение е да им се даде възможност да действат като ментори и треньори. Мениджърите са пряко отговорни за насочването на развитието на служителите в правилната посока чрез базирани на сила разговори. В бъдеще успехът на организациите ще се измерва и от това как те овладяват хода на изобразяването на корпоративната реалност с високочестотна обратна връзка, без да претоварват мениджърите и да ги тласкат до ограниченията им за капацитет.

Фактор: Активно управление на промените и участие на бизнеса

Управлението на промените е може би най-често пренебрегваният компонент при преобразуване на управление на ефективността. Докато постепенните промени могат да бъдат покрити от обучение, еволюционните и революционни промени трябва да бъдат придружени от промяна в съзнанието на служителите и мениджърите. Новопроектираният модерен мениджмънт на изпълнението ще осигури планираните предимства само ако се разглежда и приема като полезен инструмент. Съпротивата срещу нови неща в никакъв случай не трябва да се подценява. Важно е да оставите служителите да разберат защо нещата се променят и как тези промени се изразяват. Трябва да се използва предварително дефинирана стратегия за управление на промените и да се съобщава лесно консумираща информация на нивото на очите.

Обобщение

Външните мегатрендове разширяват влиянието и значението на управлението на изпълнението и изискват темата да се разглежда по-цялостно в корпоративния контекст. Предишният по-технически процес, който обхващаше необходимости като каскадиране на корпоративни цели или разпределяне на бонуси и повишения, се превръща в цялостен опит на служителите под формата на подход, ориентиран към развитието, който поставя индивида в центъра. Вместо да „управлява” служителите отгоре надолу към изпълнението, изпълнението се демократизира чрез насърчаване на инициатива.

По-конкретно, основната философия на ПМ в бъдеще ще се концентрира повече върху културата на изпълнението, обучението и развитието, отколкото върху конкурентната среда за постигане на индивидуални цели. Практиката на обмен и сътрудничество под формата на екипни цели съответно би заменила самотното разбиране, което се е използвало предимно през последното десетилетие. Когато свързва бизнес целите с процеса на управление на изпълнението, светът на VUCA се отразява главно в гъвкавостта и адаптивността на поставените цели. VUCA е съкращение от „волатилност“ (волатилност), „несигурност“ (несигурност), „сложност“ и „неяснота“ (неяснота).

Освен това подходът на премиера се развива към диалог за лидерството. Годишните, управлявани от събития и стандартизирани процеси на ПМ обикновено отстъпват място на непрекъснат диалог на нивото на очите. Развитието и укрепването на компетенциите имат приоритет пред контрола и управлението на (недостатъчното) представяне. Често свързаните усилия на много компании да направят плащането независимо от изпълнението е първа стъпка по пътя към отделяне на процеса на разработка и целта или споразумението за изпълнение.