Директен и индиректен контрол
Проблемите с DIRECT CONTROL се решават чрез развиване на подходящи умения. Те са в нашия кръг на влияние и могат да бъдат определени като ЛИЧНИ ПОБЕДИ или умения 1, 2, 3.
Проблемите на НЕПРЯКОТО КОНТРОЛ се решават чрез промяна на методите за въздействие. Това са КОЛЕКТИВНИ ПОБЕДИ, или навици 4, 5, 6. Аз лично преброих повече от тридесет различни начина на влияние, сред които - такива далеч един от друг като съпричастност и конфронтация, пример и убеждаване. Повечето хора имат в арсенала си само три или четири метода. Обикновено започват с убеждаване и ако не се получи, или „се бият“, или „бягат“. Какво облекчение - да знаете, че съществуват и други методи за влияние, които съществуват и са доста достъпни, с изключение на тези, които отдавна са доказали своята безполезност (като опити за „превъзпитание“ на друг човек)!
В случай на неконтролирани проблеми, от нас често се изисква само да поемем отговорност и да се променим. изражение на лицето. Усмихнете се, признайте тези проблеми спокойно и честно и се научете да живеете с тях, дори и да не ни харесват. По този начин няма да бъдем напълно зависими от тези проблеми.
Споделяме девиза на Обществото на анонимните алкохолици: „Господи, дай ми смелост да променя това, което може и трябва да се промени, смирение, за да изтърпя това, което не може да се промени, и мъдрост, за да разгранича единия от другия“.
Независимо дали проблемът е пряк, непряк или е извън контрол, в нашите сили е да направим първата стъпка към решаването му. Променете навиците си, методите за въздействие и възприятие на света.
Разширяване на кръга на влияние
Приятно е да осъзнаем, че като избираме опцията за реакция към дадено явление, ние влияем върху обстоятелствата. Заменяйки само един елемент от химическата формула, получаваме ново вещество.
Имах възможността да работя няколко години с един екип, ръководен от много динамична личност. Този лидер моментално улови нови тенденции. Той беше творчески човек, талантлив, сръчен, изключителен - всички се съгласиха с това. Но, за съжаление, той имаше диктаторски навици. Отнасяше се към подчинените си, сякаш нямат мнение. Ето как той им говори: „Донеси това. Отидете за това. Направи го. И сега - тогава. Сам ще взема решението! "
В резултат той обърна колектива срещу себе си. Служителите се събраха в коридорите и се оплакаха един на друг, изразявайки разумни мисли, които, изглежда, трябваше да поправят ситуацията. Но те продължиха тези разговори ден след ден, отхвърляйки отговорността и обвинявайки недостатъците на характера на президента за всичко.
- Няма да повярвате какво е накиснал този път - започна един. - Онзи ден той идва в кабинета ми. Публикувам изпълнената задача. И той, без дори да погледне, заявява, че сега е необходимо да се направи точно обратното. Няколко месеца работа - надолу! Нямам идея как да работя по-нататък. Когато най-накрая се пенсионира?
- Той е на петдесет и девет - вдигна още един. - Можете да издържите шест години?
- Не знам. Мисля, че той е този, който никога не се пенсионира.
Но един служител беше инициативен. Той се ръководеше не от емоции, а от принципи и цели. И той пое инициативата: изчака, съчувства, задълбочи се в ситуацията. Той не остана сляп за недостатъците на президента, но вместо да критикува, той започна да търси нещо, което да ги компенсира. Когато президентът се държеше неправилно („беше в репертоара си“), този човек служи като буфер между него и останалите служители, опитвайки се да минимизира негативните последици. Той неуморно апелира към силните страни на личността на вожда: неговата далновидност, талант, креативност.