Десет измамни вярвания в трансформацията на разходите в банките

От Ханс-Мартин Краус *

Изправени пред постоянно ниските лихвени проценти и нарастващата конкуренция от международни онлайн банки, страната на печалбите на традиционните банки е подложена на значителен натиск. Много кредитни институции сега се фокусират върху планове за спестяване на разходи и преструктуриране, някои изглежда не могат да намерят изход от процеса на преструктуриране. Освен това има паралелни предизвикателства, пред които са изправени цифровите технологии пред банковия сектор.

Глобално проучване на банкерите („Практики за управление на разходите и тенденции в банковия сектор“, октомври 2019 г., Deloitte) показва, че очевидно са необходими напълно нови умения, за да се приведе целта за „намаляване на разходите“ в действие успешно. 70 от над 100 анкетирани института казват, че искат значително да намалят разходите си през следващите две години. В същото време обаче наскоро 80% от тези банки пропуснаха целите си за спестяване на разходи.

Достатъчна причина, за да разгледаме по-отблизо преобладаващите вярвания!

Убеждение №1: Намаляването намалява разходите за труд

Колкото и правдоподобно да звучи - по отношение на целия банков сектор изчислението не е работило през последните 15 години: от 2003 г. са съкратени около 150 000 работни места (годишно минус 1,5%) - със средно годишно увеличение на разходите за заплати над 2%. Успоредно със съкращаването на работни места или преструктурирането, би било от съществено значение да се разширят областите на действие като преквалификация, тарифна гъвкавост, системи за стимулиране, организационни и работни модели и механизми за организационна гъвкавост: Те създават рамка за непрекъснато увеличаване на производителността.

Убеждение №2: Трансформацията на разходите се решава в бек офиса

Медийният отпечатък на аутсорсинга или използването на роботи в бек офиси (BO) понякога създава впечатлението, че именно в тези 10% от разходната база може да се реши въпросът за общите банкови разходи. „BO Outsourcing“, „BO Insourcing“, „BO Nearshoring“, „BO Offshoring“ до „роботизирането на бек офиса“ са оправдани и доказани инструменти, които - макар че винаги участват голям брой служители - но засягат само тези 10% от разходите. Намаляването на разходите за бек офис например с 20% със сигурност е важно, но тогава това е 2% от общите разходи. За това обаче често се използват 100% от управленския и комитетския капацитет - с често обременяващи отстъпки.

Убеждение # 3: Затварянето на клонове е решението

Разбира се, съществуват и клонови системи, чиито измерения могат да бъдат поставени под въпрос: Защо се нуждаем от над 10 000 клона, за да може всеки от двата основни банкови подсектора да бъде по-добър от пазара? Водещите национални местни доставчици имат само 3300 магазина, доставчиците на мобилни телефони (с процеси на отваряне, подобни на акаунти) се справят с 800 до 1000 клона и консултантски специалисти като напр. една от водещите платформи за ипотечно посредничество работи само на 100 места.

Ако вашата собствена плътност на мрежата вече не достига тази плътност на местоположенията, тогава икономиката от затварянето на клонове е обърната: Маржът на вноските след разходите за продажби има тенденция да намалява, а не да се увеличава в банковия бизнес с интензивен разход. Сега какво? Тогава възниква въпросът за устойчивото икономическо присъствие в космоса с изцяло ново съдържание: Как постигате независимо от магазина присъствие на марка и пространство в услугите и продуктите за проста покупка (мобилни, онлайн, стационарни на потребителските честотни точки) - и това за всички клиенти? Къде и колко близо е присъствието на интензивни за консултации теми като ценни книжа, пенсии или ипотечно кредитиране, от значение за достигане до целевите клиенти? Къде се нуждаем от партньори? А за „клоновите банки“ действително свързаните с разходите умения не са основно в промяната, преместването и отварянето на нови, по-ефективни формати за присъствие?

Убеждение # 4: Паричните разходи не са лост

В целия бранш паричните разходи за банките са около 6 милиарда евро (допълнителни 10 милиарда евро са направени в търговията на дребно), което е приблизително същото като разходите, направени в бек офиса на банкирането на дребно. Но на много места тук има доста елементарно управление на разходите. Комплексните услуги за броячи на пари (също поради използване), слаби поведенчески стимули, автомати за продажба на нискочестотни потребителски локации (има много преддверия на клонове) и др. Все още често характеризират днешната картина.

Убеждение №5: Разходите за намаляване са добра „диета за разходи“

Правилно! Но тази диета трябва да се ползва с повишено внимание. В противен случай - аналогично на строга диета - може да възникне или „йо-йо ефект на разходите“, т.е. на фази, без съкращения на разходите, се извършва строителство. При постоянна употреба, от друга страна, може да възникне „ценова булимия“, която също може да доведе до активно разпадане на организационната мускулатура. Дали тези дефицити след това водят до намаляване на осведомеността за марката, независимо дали става дума за забавените „разходи за лошо обслужване“, дали става въпрос за скрити оперативни рискове или миграция на таланти: В много къщи признаците на хронично използване на инструмента „намаляване на разходите“ да наблюдава.

Убеждение # 6: ИТ разходите са бърз лост за намаляване на разходите

Това наистина ли е вярно? Разбира се, високопрофесионални, натоварени със съдържание процеси на портфолио от проекти могат да се използват за ефективен контрол на промените в бюджетите - и по този начин отчетените разходи - през периодите. Първоначалните успехи от страна на числата често са значителни. Но: отложено не се отменя. Тогава често оперативните разходи нарастват постепенно, нарастващите разходи се дължат на изоставането в търсенето, последващи разходи възникват поради проблеми със стабилността, изтичане на таланти и пропуски в производителността в оперативните области. И това тогава създава случаи на преструктуриране на ИТ, които могат да се наблюдават на много места в банковия сектор и напр. също призова регулатора на място с „Изисквания за банков надзор за ИТ“ (BAIT). Посланието на многото събуждащи сигнали: ИТ инвестициите са лост за устойчива ефективност.

Убеждение №7: Разходите са преди всичко съдебен проблем

Да, основните процеси определят до голяма степен разходната база на организацията. Често обаче те изобщо не са решаващата причина за проблеми с разходите. Основните причини за неблагоприятно положение на разходите също (и често преди всичко) се намират в фалшивите бизнес портфейли, структурните недостатъци на разходите, неефективните и извънгабаритни административни процеси, липсата на правила за управление на разходите в цялата компания и съответно слаба култура на разходите. Не рядко капацитетът за оскъдна промяна е приоритет при миоп в процеса - игнорирайки други лостове.

Убеждение # 8: Дигитализацията е бързото решение на проблемите с разходите

Всички знаем анекдотите на гъвкавите тримесечни проекти, които подобриха оперативните KPI с над 50% в избран процес. Има нещо в това - но моля, следете времевото измерение на мащабирането: В хода на цялостна дигитализация на основния портфейл от процеси съответните оперативни разходи могат да бъдат значително намалени с 20% до 40% при системна програма от две до четири години. Предпоставката е оперативна и гъвкава готовност (включително намаляване на разходите за остатък и съответните корекции на персонала). Степента на зрялост на уменията в гъвкавия дизайн и трансформация на процеса е важна и ограничаваща. Мнозина започват с твърде високи краткосрочни очаквания и без подход на стратегическа трансформация. Това се отнася и за сценариите за трансформация на крайно ядро.

Убеждение # 9: Разходите не трябва да играят роля за спазването и регулирането

Разбира се - ефективността до крайния срок винаги е на първо място. Но какво следващия ден? Fintechs и някои компании показват, че изискванията за спазване или регулиране, свързани с клиенти или процеси, могат да бъдат дигитализирани, „извлечени от AI“ и по този начин картографирани много по-ефективно. Това също би допринесло за стабилността на сектора, за да намали по този начин увеличението на разходите в банковия сектор от няколко милиарда евро, свързано със спазването на законодателството.

Убеждение # 10: Разходите за "потънали разходи" и "Eh da" са без значение

В много банки подкритичните бизнес области, увеличените отклонения в продуктите и т.н. се разглеждат като „там“ или като „потънали разходи“. И по-специално през последните няколко години банките непрекъснато разширяват производството си, без да намаляват по същия начин старите неща. Често защото не се "изплаща". За съжаление, системите за вътрешно разпределение на разходите не показват предизвиканите разходи за сложност. И те могат да бъдат значителни. Неприспособяването на бизнес или продуктовото портфолио води до тежест на разходите с дълги опашки, често от порядъка на няколко процентни пункта за CIR (съотношение разходи/приходи). На втори поглед тук често има случаи на икономически фокус.

Споменатите „измамни убеждения“ все още ясно определят философията на разходите и стратегическото мислене на разходите на големи части от банковия сектор. Очевидно е, че трябва да се поемат нови трансформационни пътища. Дори да са непознати, да не са психически установени и следователно много взискателни.

Заключение

Ключовият въпрос е: "Все още ли се преструктурирате или вече се трансформирате?"

Въпреки че няма рецепти, следната мислеща архитектура на трансформация на разходите с претенция за устойчиво въздействие се е доказала в други индустрии:

Намерете стратегическото "защо": Коя дългосрочна стратегическа конкурентна перспектива и каква степен на фирмена свобода поставят целевата рамка за трансформация на разходите? „Разходите“ са част от тази история, но не и самата история.
Правете „какво“ по диференциран начин: Кои бизнеси и функции се трансформират, кои се продават, къде трябва да си сътрудничим с партньори по начин, който е устойчив по отношение на конкуренцията?
Приложете ефективно „как“: Кои стратегии и тактики за изпълнение конфигурират дву- до тригодишна корпоративна програма, за да препроектирате собственото си създаване на стойност в средносрочен и дългосрочен план по конкурентна цена?

Трансформиращото десетилетие пред банковата индустрия крие екзистенциални моменти за много институции. „Измамническите вярвания“ от последните десетилетия вече няма да помогнат за преодоляването на тези предизвикателства. Търсят се нови преобразуващи начини и архитектура на трансформация на разходите.

* Ханс-Мартин Краус е „Партньор на FSI Transformation“ в Deloitte.