Дан Пинк Сложността на получаване на мотивация TED Talk Субтитри и препис TED
Трябва да ви кажа нещо от самото начало. Преди 20 години направих нещо, за което съжалявам, нещо, за което не се гордея твърде много, нещо, което бих предпочел никой да не разбере, но тук се чувствам принуден да разкрия. (Смях) В края на 80-те, във време на младежко безразсъдство, се записах в юридически факултет. (Смях)
В Америка правото е професионална степен. Получаваш висше образование, след което отиваш в юридическо училище. И когато стигнах до юридическото училище, не се справих много добре. Каза снизходително. Всъщност завърших правото си в онази част от класацията, която направи възможно съществуването на тези 90% от върха. (Смях) Благодаря ви. Не съм практикувал право нито един ден от живота си. Всъщност не ми беше позволено да го направя. (Смях)
Но днес, срещу моята справедлива преценка, срещу съветите на жена ми, искам да изчистя праха от това познание на правото, което е останало от това познание на закона. Не искам просто да ви разкажа история, а искам да направя случай. Искам да заявя с яснота и доказателства, смея да твърдя съдебна практика, за преосмисляне на начина, по който управляваме собствен бизнес.
Така че, дами и господа, вижте това. Това се нарича проблем със свещите. Някои от вас може би са го виждали вече. Създаден е през 1945 г. от психолог на име Карл Дънкър. Карл Дънкер създава този експеримент, който се използва в много поведенчески експерименти. Ето как става това. Да предположим, че съм експериментаторът. Ще ви заведа в стая, ще ви дам свещ, малко пионки и няколко кибритени клечки. И аз ви казвам: "Вашата работа е да прикрепите свещта към стената, така че разтопеният восък да не капе върху масата." Как правиш това?
Много хора започват с опити да хванат свещта на стената с пешки. Не работи. Други и аз видях някой в стаята да прави този ход. Някои имат чудесната идея да запалят кибритена клечка, да разтопят ръба на свещта и да се опитат да я залепят за стената. Това е чудесна идея. Не работи. И накрая, след около 5 или 10 минути, повечето хора откриват решението, което виждате тук. Ключът към успеха е преодоляването на това, което се нарича функционална фиксация. Поглеждате кутията и я виждате само като контейнер за пешки. Но може да има и тази друга функция, като платформа за свещта.
Сега искам да ви разкажа за експеримент с използване на проблема със свещите, проведен от учения Сам Глюксберг, който сега е в Принстънския университет в САЩ. Това показва силата на стимулите. Ето какво направи той: той събра участниците и им каза: „Ще ви определя времето. Колко бързо можете да разрешите проблема? "Той каза на група: Ще измисля време, за да задам стандарт, средно колко време отнема на някой да реши този тип проблеми.
Той предложи награди на втората група. Той каза: „Ако сте в топ 25%, ще получите пет долара. Ако сте най-бързият от всички, които тестваме днес, ще получите двадесет долара. “ Това беше преди много години, съобразено с инфлацията, това е прилична сума за няколко минути работа. Това е добър мотивационен фактор.
Въпрос: Колко бързо втората група успя да реши проблема? Отговор: Отне им средно три минути и половина повече. Три минути и половина по-дълго. Няма много смисъл, нали? Аз съм американец, вярвам в свободния пазар. Това не би трябвало да работи. Правилно? (Смях) Ако искате хората да работят по-добре, вие им давате награди, нали? Бонуси, комисионни, собствено риалити шоу. Вие ги стимулирате. Така работи бизнесът. Но не това се случва тук. Използвали сте стимул, предназначен да изостри вашето мислене и да ускори вашата креативност и е дал обратен резултат. Това затрудни мисленето и блокира креативността.
И това, което е интересно за този експеримент е, че не е грешка. Възпроизвеждан е безброй пъти в продължение на почти 40 години. Тези масови стимули, ако направите това, тогава получавате това, те работят в някои ситуации, но за много задачи те или не работят изобщо, или по-често дори нараняват. Това е един от най-силните резултати в социалните науки. И също така един от най-игнорираните.
Прекарах последните няколко години, изучавайки науката за човешката мотивация. Особено динамиката на външните фактори и вътрешните мотивационни фактори. И нека кажа: далеч не сме идеални. Ако погледнете резултатите, има разлика между това, което науката казва и това, което правят бизнеса. И тревожното тук е, че бизнес операционната система, помислете за предположенията и протоколите, стоящи зад бизнеса, как мотивираме хората, как използваме човешките ресурси, е изградена изцяло върху тези външни мотивационни фактори, около награди и наказания . Този модел е подходящ за много от типичните задачи на ХХ век. Но за задачите на 21-ви век, този механичен подход, възнаграждение-наказание не се прилага, често не работи и често вреди. Позволете ми да обясня какво имам предвид с това.
Така че Глюксбърг направи друг експеримент, подобен на този, където представи проблема по малко по-различен начин, както тук. ДОБРЕ? Прикрепете свещта към стената, така че восъкът да не капе върху масата. Същите условия. Измервате средно време. Вие сте материално стимулирани. Какво се случи този път? Този път стимулираната група далеч надхвърли другата група. Защо? Защото, когато пешките се извадят от кутията, това е много лесно за решаване, нали? (Смях)
Наградата тип if-then работи много добре за онези видове задачи, при които има прост набор от правила и ясна цел, към която да отидете. Наградите, по самото си естество, стесняват фокуса ни, фокусират нашето мислене. Ето защо това работи в толкова много случаи. И така, за задачи като тази, тесен фокус, където виждате ясно целта, която трябва да достигнете, скачате право напред към нея, те работят много добре. Но за истинския проблем със свещите не бихте искали да изглеждате по този начин. Решението не е пред очите, а в периферията. Искаш да се огледаш. Наградата всъщност стеснява фокуса ни и стеснява възможностите.
Нека ви кажа защо е толкова важно. В Западна Европа, в много части на Азия, Северна Америка и Австралия служителите в офиса извършват по-малко работа от този вид и повече от този вид. Тази рутинна, базирана на правила работа за лявата част на мозъка, някои видове счетоводство, финансов анализ, компютърно програмиране, стана много лесна за възлагане на външни изпълнители, много лесна за автоматизиране. Софтуерът може да го направи по-бързо. Доставчиците по целия свят могат да го направят по-евтино. И така, това, което наистина има значение, са творческите умения, ориентирани към дясната страна на мозъка, концептуални умения.
Помислете за собствената си работа. Помислете за собствената си работа. Проблемите, с които се сблъсквате, или дори проблемите, за които говорихме тук, ли са проблемите, които имат ясен набор от правила и уникално решение? Не. Правилата са неразбираеми. Решението, ако действително съществува, е изненадващо и не очевидно. Всеки в тази стая е изправен пред своя версия на проблема със свещите. И за проблемите със свещта от всякакъв вид, във всяка сфера на дейност, тези награди от типа „тогава“, нещата, върху които сме изградили толкова много от нашия бизнес, не работят.
Сега това ме подлудява. И това е проблемът. Това не е впечатление. ДОБРЕ? Аз съм адвокат. Не вярвам на впечатления. Това не е философия. Аз съм американец, не вярвам във философията. (Смях) Това е реалност. Или както казват в родния ми град Вашингтон, истинска реалност. (Смях) (Ръкопляскания) Нека ви дам пример за това какво имам предвид под това. Позволете ми да представя доказателствата, защото не ви разказвам история, а подкрепям правен казус.
Дами и господа, ето доказателствата: Дан Ариели, един от днешните велики икономисти, той и трима колеги направиха проучване с някои студенти от Масачузетския технологичен институт. Те дадоха на тези студенти от MIT много игри. Игри, които включват творчество и двигателни умения и умения за концентрация. И те им предложиха три нива на възнаграждение за изпълнение: ниско, средно и високо възнаграждение. ДОБРЕ? Ако се справите много добре, получавате голямата награда и т.н. Какво стана? Докато задачата включваше само механични умения, бонусите работеха според очакванията: по-високият бонус доведе до по-добро представяне. Но след като задачата изискваше дори най-елементарните когнитивни умения, по-голямата награда доведе до по-лошо представяне.
Тогава те казаха: „Добре, да видим дали има някаква културна предопределеност. Да отидем в Мадурай, Индия и да тестваме това. " Стандартът на живот е по-нисък. В Мадурай наградата, която е скромна по северноамериканския стандарт, е по-важна там. Същото: куп игри, три нива на награда. Какво става? Хората, на които е дадена средната награда, не се справят по-добре от тези, на които е дадена малката награда. Но този път хората, на които беше дадена най-голямата награда, имаха най-лоши резултати. В осем от деветте задачи, които разгледахме в трите експеримента, по-високите стимули доведоха до най-ниска производителност.
Има ли тук някакъв социалистически, сълзлив заговор? (Смях) Не. Това са икономисти от MIT, Carnegie Mellon, Чикагския университет. И знаете ли кой спонсорира това изследване? Банка на Федералния резерв на САЩ. Това е американският опит.
Да отидем в чужбина в Лондонското училище по икономика. LSE, Лондонско училище по икономика. Алма матер на 11 нобелови лауреати по икономика. Тест за големи икономисти като Джордж Сорос и Фридрих Хайек, и Мик Джагър. (Смях) През последния месец, само през последния месец, икономистите от LSE са анализирали 51 проучвания за изплащането на резултатите в рамките на компаниите. Ето какво казват икономистите: „Научихме, че финансовите стимули могат да имат отрицателно въздействие върху цялостното представяне“.
Има разлика между това, което науката казва и това, което се случва в бизнеса. И това, което ме притеснява, докато сме на ръба на икономическия колапс, е, че твърде много организации вземат решения, политиките си за таланти и хора, основани на остарели, неизследвани предположения, които са вкоренени повече във фолклора, отколкото в науката. И ако наистина искаме да се измъкнем от тази икономическа бъркотия и ако наистина искаме висока производителност за задачите, характерни за 21 век, решението не е да се повтарят грешките. Да стимулира хората с по-сладка награда или да ги заплаши с по-сурово наказание. Имаме нужда от съвсем нов подход.
И добрата новина е, че учените, изучавали мотивационните фактори, ни дадоха този нов подход. Това е подход, изграден повече върху вътрешната мотивация. Около желанието да работим за това, което има значение, защото ни харесва или ни е интересно, защото те са част от важна цел. И според мен новата бизнес операционна система постига три елемента: автономност, майсторство и цел. Автономия - желанието да водим собствения си живот. Майсторство - желанието да ставате все по-добри в нещо, което има значение. Целта - горещото желание да правим това, което правим в услуга на нещо по-голямо от нас самите. Това са елементите на напълно нова бизнес операционна система.
Просто искам да говоря за автономия. Идеята за управление се появи през ХХ век. Управлението произхожда от природата. Управлението. не е като дърво, а като телевизор. Някой го е измислил. И не означава, че ще работи вечно. Управлението е страхотно. Традиционните представи за управление са чудесни, ако искате да се съобразите. Но вие искате участие, автономията работи по-добре.
Позволете ми да ви дам няколко примера за радикални представи за автономия. Това не са чисти примери, но ще видите първите признаци, че се случва нещо наистина интересно. Но трябва да плащате на хората правилно и справедливо, разбира се. Премахване на проблема с парите, но след това даване на хората много автономия. Позволете ми да ви дам няколко примера.
Колко от вас са чували за компанията Atlassian? Изглежда по-малко от половината. (Смях) Atlassian е софтуерна компания в Австралия. И правят нещо невероятно страхотно. Няколко пъти в годината казвам на инженерите: „Работете през следващите 24 часа върху каквото искате, стига да не е част от обичайните задачи. Работете върху каквото искате. ” Така че инженерите използват това време, за да измислят идеи за програмни редове, с елегантно, нонконформистко решение. След това представя всички неща, разработени на колегите и останалата част от компанията, в дива среща в края на деня. И след това, тъй като са австралийци, всеки сервира бира.
Те наричат тези дни FedEx. Защо? Защото трябва да „доставите“ нещо за една нощ. Хубаво е, това е огромно нарушение на марката FedEx, но е много умно. (Смях) Този единствен ден на интензивна автономия създаде цяла гама софтуерни решения, които иначе нямаше да съществуват.
И това работи толкова добре, че Atlassian удължи програмата до 20% от работното време. Направен в Google, където стана известен. Там, където инженерите прекарват 20% от времето си, работейки за каквото пожелаят. Те имат автономия във времето си, задачите си, екипа си, използваните техники. Радикални количества автономност и в Google, както мнозина от вас знаят, почти половината от новите продукти за една година се правят в този период 20% от времето. Неща като: Gmail, Orkut, Google News.
Позволете ми да ви дам още по-радикален пример. Нещо, наречено работна среда, базирана на резултати. Създаден от двама американски консултанти, внедрен в над десет компании в Северна Америка. В този тип работна среда служителите нямат фиксиран график. Те идват на работа, когато искат, не е нужно да пристигат в определен час или може изобщо да не дойдат. Той просто трябва да си направи домашното. Как ще го направят, кога го правят, къде го правят, зависи изцяло от тях. Работните срещи не са задължителни.
Какви резултати има? В почти всички области производителността се увеличава, участието на служителите се увеличава, удовлетвореността на служителите се увеличава, оставките намаляват. Автономност, майсторство и цел. Това са елементите на нов начин на правене на нещата. Някои от вас може да кажат: „Звучи добре, но това е утопия“. И аз казвам: „Не. Имам доказателство. "
В средата на 90-те години Microsoft стартира енциклопедия, наречена Encarta. Те използваха всички правилни стимули. Те плащаха на професионалисти, за да пишат и редактират хиляди статии. Добре платените мениджъри са контролирали целия бизнес, за да се уверят, че той се вписва в бюджета и навреме. Няколко години по-късно стартира друга енциклопедия. Различен модел. Правя го за удоволствие, на никой не се плаща нито стотинка, нито евро, нито йена. Те работят само защото им харесва.
Ако бяхте отишли при икономист преди 10 години, при някой и щяхте да му кажете: „Имам два различни модела за създаване на енциклопедия. Ако се състезаваха, кой ще спечели? ” Преди 10 години не бихте намерили никой икономист буден на планетата Земя, който би предсказал победата на модела на Уикипедия.
Това е титаничната битка между тези два подхода, това е съвпадението на Мохамед Али-Джо Фрейзър с мотивационни фактори. И „Трил в Манила“. Вътрешни мотивационни фактори спрямо външни. Автономност, майсторство и цел, срещу награда и наказание. И кой печели? Вътрешни мотивационни фактори, автономност, майсторство и цел, чрез нокаут. Нека да обобщим.
Има несъответствие между това, което казва науката, и това, което прави бизнес средата. Ето какво казва науката. Едно: онези награди от двадесети век, онези мотивационни фактори, които според нас естествено участват в бизнеса, работата, но само при много тесен кръг от обстоятелства. Второ: тези награди, ако-тогава, често унищожават творчеството. Трето: тайната на високото представяне не са наградите и наказанията, а невидимата вътрешна мотивация, мотивацията да се правят неща заради тях, да се правят неща, защото те са важни.
И това е най-добрата част: това вече го знаем. Науката потвърждава това, което знаем в сърцата си. Така че, ако поправим това несъответствие между това, което казва науката, и това, което прави бизнес средата, ако актуализираме как да се мотивираме през 21-ви век, ако преодолеем тази мързелива и опасна идеология за награда и наказание, можем да укрепим бизнеса си, можем да решим много "проблеми със свещите" и може би, може би, може би можем да променим света. Тук приключва молбата ми. (Ръкопляскания)