Цифрова трансформация Кой се страхува от черния лебед на клиентския опит - съвет,
Разбира се, предпочитат се прости отговори.
Свен Кьорбер обясни в няколко статии защо са необходими нови опции за навигация в един сложен свят. Андреас Клуг (ITyX) препоръчва доставчиците на услуги за обслужване на клиенти в новата си бяла книга „Успешни в дигиталната промяна“ да поставят под въпрос тяхната гледна точка.
Първа стъпка: приемете съществуването на черни лебеди.
Потвърждавам оценката на Андреас Клуг, че признаците на фундаментални промени в клиентския опит отдавна са налице.
в Управление на договори има доставчици като Aboalarm, които помагат на потребителите да анулират абонаменти и договори - без да се налага да се свързват директно със съответната компания. Новите доставчици отдавна го улесняват Финансово планиране и администриране. Това намалява зависимостта от услугите на самите банки (пример: приложението E-POST Kontopilot). Fileee носи дигитализация и автоматична оценка на документи направо в джоба на потребителя.
Klug правилно вижда мобилните устройства, изкуствения интелект, Интернет на нещата и облака като основни двигатели на тази тенденция, което прави класическите кол центрове и BPO да изглеждат доста стари.
Преосмислете предложението за стойност за потребителя
Неговите препоръки са евтини, но не са тривиални за изпълнение:
- Анализирайте вашия бизнес модел
- Определете курса за бъдеща инфраструктура
- Създайте пространство, за да промените вашата перспектива
За мен инфраструктурата е едва в края на процеса на промяна. Ако това се разглежда като крайъгълен камък твърде рано, може бързо да блокира изгледа.
Тъй като анализът може да се осъществи при грешни аспекти, ако погледът не е разширен предварително и не са разрешени нови перспективи.
Граници на анализ
Хората конструират възможно бъдеще от миналия опит. Авторът Насим Никълъс Талеб говори в книгата си „Черният лебед: Силата на най-малко вероятните събития“ за триединството на неразбирането на историята и неговото въздействие върху настоящето:
1. Илюзията за разбиране на текущите събития
„Да, това е“ и колкото повече хора са на същото мнение, толкова по-усилващо е то. Пример за това за мен е постулатът, че класическото обслужване на клиентите е мъртво със социалните медии, т.е. никой не иска повече да се обажда.
2. Ретроспективно изкривяване на историческите събития
Няма фактически доклади, всичко това са само истории:
„Човек има опит, сега търси историята“ (Макс Фриш в „Mein Name sei Gantenbein“)
Хари Васерман каза в гореспоменатата дискусия на CCW 2015: „Имаме привидно безкраен проблем с обема на разговорите“ и клиентите му го питат само за традиционните канали. Смисълът, който той придава на това преживяване, а именно, че той обявява социалния CRM за незначителен шум, е неговата история. Това изобщо не може да бъде обективна истина.
3. Надценяването на фактическата информация, съчетано с надценяване на интелектуалния елит.
Тук виждам статистиката и тяхното тълкуване като типичен източник на информация. Те често се използват за оценка на настоящата ситуация и за прогнозиране на бъдещи развития:
„Моята класическа метафора: Турция се храни 1000 дни - всеки ден потвърждава пред своя статистически отдел, че човешката раса се грижи за своето благосъстояние„ с повишена статистическа значимост “. На 1001-ия ден пуйката има изненада. " (Талеб, в „Четвъртият квадрант: Карта на границите на статистиката“, 2008)
В четирите си квадранта Taleb сравнява качеството на статистическото разпределение на събитията (норма/мощност) с качеството на резултатите, постигнати чрез тях:
разпределение означава статистическо разпределение и до каква степен единичните „отклонения“ правят статистически значима разлика („мощност“) или не („нормално“). В Taleb нормално означава „Mediocristan“, мощност за „Extremistan“:
„В Mediocristan, възникват изключения, но не носят големи последици. Добавете най-тежкия човек на планетата към проба от 1000. Общото тегло едва се променя. В Екстремистан, изключения могат да бъдат всичко (те в крайна сметка след време ще представят всичко). Добавете Бил Гейтс към вашата извадка: богатството ще скочи с коефициент> 100 000. Така че, в Mediocristan се случват големи отклонения, но те не са последващи - за разлика от Екстремистан. "
Резултати са прости (пуйка: мъртва/жива) или сложни. Пазарното развитие е типичен пример за сложни резултати - напр. Б. кои продукти или услуги ще преобладават.
Започва ловът на черния лебед ...
Концепцията за черния лебед е възприета и от Дейв Сноудън от Cognitive Edge. В това много плътно представяне от това много интересно видео големите кръгове отдолу вдясно представляват черни лебеди: не много често, но със силно въздействие.
Събития с по-висока честота и следователно по-ниско въздействие са показани горе вляво. Според Сноудън те могат да се предскажат добре със статистически методи - те са „вероятни“. Възможните или правдоподобни събития не могат да бъдат разглеждани със статистически методи.
Когато Taleb показва само проблемната област (четвърти квадрант), Snowden предлага решения. Той предоставя инструментите за лов на черните лебеди или за защита срещу тях - в зависимост от вашата перспектива.
Постигнете стратегическа пъргавина
Ако компаниите приемат, че провалът е неизбежен, за тях е логично да заменят системата на стабилност с такава на устойчивост. „Здравите“ организации са създадени за ефективност, която плащат с минимална гъвкавост. BPO са отличен пример за това. Устойчивостта, от друга страна, ви прави гъвкави, но се заплаща с по-малка ефективност.
Андреас Клуг препоръчва невъзможното за BPO: продължете да се фокусирате върху повишаване на ефективността и в същото време да станете „динамично стабилни“. Как може една компания да инвестира в инфраструктура, устойчива на бъдещето (вероятно за цифровизация и автоматизация, т.е. повишаване на ефективността), без да губи гъвкавост?
Как компаниите стават по-устойчиви?
Чрез изследване на непознатата територия с няколко, по-малки интервенции, без да се провокира голям колапс („интервенции за спасяване до провал“). Тези „тестови балони“ трябва да бъдат направени да летят в отделна част на организацията, с цели, различни от основния бизнес.
Още един шанс, че Устойчивост да се увеличи се състои в установяване на социални връзки в организацията, които в изключителни случаи могат да бъдат активирани за непредвидени цели. В смисъл на сили за бързо реагиране с готови екипни роли и ясна командна верига за извънредни ситуации. При спешни случаи трябва да може да се активира независимо от човека.
За разлика от това застанете на принципа на здравина Утвърдени стратегии, които изглеждат безопасни и добре планирани, на доста разклатени крака и могат да се провалят колосално - ако се появи черният лебед.
Стратегическа пъргавина Според Сноудън е изключително важно компаниите да оцелеят в един сложен свят. Моят колега Свен Кьорбер представи свързаната рамка на Cynefin в собствената си поредица от статии.
Статистическите данни за използването на комуникационни канали са подвеждащи
С удоволствие се вземат статистически данни, за да потвърдят собствената история за реалността на комуникацията с клиентите. За някои броят на употребите на социалните медии в обслужването на клиенти и по този начин тяхната значимост се увеличава, докато други твърдят същото за обема на обажданията. Ефектите от мрежовата икономика са много по-сложни.
Андреас Клуг, например, вижда ренесанс в писмен вид в комуникацията с клиенти в своята бяла книга, базирана на следните статистически данни.
Страната се нуждае от нови бизнес модели
В своята бяла книга Клуг показва, че доставчиците на услуги за обслужване на клиенти трябва да установят нови бизнес модели по време на дигитална трансформация - за да оцелеят. Той смята за необходимо да се установи това под формата на вътрешни стартиращи компании и отделени от предишния бизнес.
Какви са тези нови бизнес модели?
Според Клейтън Кристенсен разрушителната иновация дава на нов, по-нисък клиентски сегмент достъп до продукти и услуги, които преди това са били достъпни само за клиенти с много пари или специалисти.
A разрушителен бизнес модел според Кристенсен поне в ранните фази ще съдържа по-ниски суми на покритие, по-малки пазарни сегменти или по-прости продукти и услуги. На първо място, изглежда по-малко доходоносно от съществуващите бизнес модели.
Ако утвърдените участници на пазара не искат да се "навеждат", тогава новите клиенти ще бъдат взети от други.
Това е бизнес модел, който не е привлекателен за компаниите по отношение на съществуващите клиенти. Те обикновено се обслужват с по-сложни и скъпи иновации, за да напр. Б. за поддържане на високия марж на вноската. Кристенсен нарича тази невъзможност да се обслужват съществуващите клиенти с разрушителни иновации, които "Дилемата на новатора".
Може би това обяснява тенденцията към услуги, които се приближават до потребителя. Те предлагат услуги за крайни клиенти, които надхвърлят тези на съществуващите, отделни компании и не са търговски интересни за тях.
Това е възможност за професионалисти в сферата на услугите!
Ако BPO разчитат на (големите) компании да продължат да бъдат техни клиенти, те са изложени на висок риск. „Навеждането“ може да си струва.
Fileee е пример за разрушителна иновация:
„Fileee е интелигентен личен асистент за автоматично управление на всички хартиени и цифрови документи в една система. С други думи, пълният и изцяло цифров кабинет на бъдещето, включително лична помощ, която разпознава самите структури и информация. "
Досега доставчици на решения като ITyX са помагали на компаниите да класифицират документи и да извличат данни. Файлополучателят апелира към нов клиентски сегмент: крайни клиенти. Дори ако истинската магия се случи само когато повече компании скочат във Fileee, това е разрушителна стъпка (към която пожелавам успех!) Много добре се съчетава с препоръката на Klug в неговата бяла книга:
"В бъдеще бизнес моделите трябва да бъдат строго обмислени и проектирани от гледна точка на клиента."
Самите продукти или услуги не представляват черни лебеди. Само когато целият пазар се промени основно поради нови пазарни сегменти, пренебрегнати от утвърдени играчи и съществуващите бизнес модели започват да се разклащат, черният лебед, който никой не е очаквал, е там.
„Няма нищо добро, освен ако не го направите“
Нов клиентски опит може да бъде планиран само в ограничена степен; той трябва да бъде замислен, изпробван и след това изхвърлен или разширен. Ние от brightONE сме събрали метод за това. На фона има бяла книга и възможни решения, които представих в тази статия.
Въпрос: Вие нямате кристална топка повече от мен, но какъв е вашият възглед за новата, интелигентна икономика на услугите?