Четирите типа мениджъри на проекти кои са и как да се справят с тях
След като прочетох колоната на Степан Овчинников „Разработване на ръководители на проекти. Роля, изисквания, изпомпване ”, забелязах колко роли ръководителите на проекти на„ Интерволга ”комбинират в себе си. Имаше няколко въпроса. Могат ли всички служители да се справят с такова изобилие от отговорности? Възможно ли е да се опрости или укрепи нещо в описаната схема? Колко жизнеспособна е като цяло за студия от всякакви специализации и размери? Има ли все още някаква общоприета класификация на ръководителите на проекти?
От Алексей Шишкин, генерален директор на агенция Redsoft.
Наташа, Стас и Леша
Различаваме 3 вида мениджъри:
В рамките на компанията ги наричаме след първите мениджъри от това ниво (Наташа, Стас и Леша).
Администратор на проекта - Наташа
Това е добро стрес тестване за служителите, от една страна, а от друга страна, насърчава систематичен подход и точност за преминаване към следващото ниво. По правило такива мениджъри не могат да формулират сложни задачи с високо качество, тъй като не разбират напълно как трябва да работи системата и се нуждаят от надзор от старши членове на екипа - ръководител на екипа за разработки и опитен дизайнер.
Акаунт - Леша
Продуцент - Стас
Производителите се нуждаят от богат опит със „направи си сам“ или дизайн и управление на проекти като администратор. Производителят може да действа като собственик на продукт в гъвкави екипи, може да изгради платно за цялата функционалност на проекта и да свърже всякакви ресурси към проекта, както вътрешни, така и външни. На входа той получава бизнес изисквания от клиента, а на изхода трябва да даде готов за употреба продукт, всеки детайл от който той познава по-добре от всеки друг, като същевременно прави проекта с максимална печалба/скорост (приоритетът е зададен при стартиране на проекта) и с високо качество. Производителите често комбинират ролята на дизайнер на сложни проекти с управленски задачи.
Изходът ти, Вова!
Оказва се, че Redsoft има ясна кариера. Почти всеки може да опита силите си в ролята на Наташа. Дори някой Кирил или Саша. А Наташа от своя страна, в зависимост от своите умения и желания, може да избере в коя посока да расте по-нататък - Леша или Стас. Но не всички студия се нуждаят от толкова ясно разделяне. Да, и възможности за професионално израстване има, нека бъдем честни, също не винаги.
Накратко, случаят е любопитен, всичко е логично, но ... Но твърде екзотично за 90% от компаниите.
Много по-често можете да намерите ситуация, когато ръководител на проекти е швейцарец, и жътвар, и геймър. Нещо повече, не начинаещите са силно предпочитани, а „готови“ специалисти. Тук от голямо значение е специализацията на студиото и спецификата на вътрешните му процеси. Когато наемате служител от друго студио, трябва да сте подготвени за факта, че във всеки случай той все пак ще трябва да бъде преквалифициран за спецификата на работата си.
За да потвърдя тази теза, се обърнах към Андрей Морозов, генерален директор на Eurosites. И очакванията не ме разочароваха, тази компания се придържа точно към този подход:
„Ръководителят на проекти в нашата компания играе една от основните роли, той трябва да разбере всички специфики на компанията и предоставяните услуги. Поставяме високи изисквания към мениджърите на проекти, трябва да знаете и да разберете как се създават сайтове, как се популяризират, плюс трябва да проведете компетентно диалог с клиенти и колеги.
Обръщаме специално внимание на опита, много е добре, ако мениджърът има добри основни познания по оформление, дизайн, програмиране. Тези знания ви позволяват бързо да се ориентирате в проекта и да получите отличен резултат в края.
Когато искаме да наемем мениджър, ние му уреждаме курсове за напреднали, дистанционно го обучаваме на знанията, от които се нуждаем, и ако след 2-3 седмици човек е уверен в знанията си и се интересува, тогава можем да го наемем ".
За улесняване на разбирането предлагам да продължа да наричам такива генералисти Вовами.
Наташа, Стаси, Леша и Вова, как да бъдем с теб по-нататък?
И така, разбрахме какви могат да бъдат ръководителите на проекти като цяло. Как да ги развием по-нататък? Как да се определи качеството на работа? Първо трябва да разберете какво обикновено трябва да знаят и да могат да правят, за да изпълняват ефективно задачите си в рамките на нуждите на конкретно студио?
„Сигурен съм, че методологията за управление на проекти (водопад/пъргав) изобщо не е свързана с нивото на мениджър. ТРЯБВА да знае и да може да прилага няколко популярни методологии. Но познаването на теорията за управление сред мениджърите в Русия и особено в дигиталната индустрия е причина за тъга. Това може да бъде коригирано само чрез хранене на „правилните“ книги и обучение на хората на работа.
С нарастването на мениджъра ние контролираме качеството на работата му в три основни области: контрол на проекти (спазване на срокове/бюджет), удовлетвореност на екипа и удовлетвореност на клиентите. Ако има 2 минуса от три, например, старият мениджър иска да „остави“ няколко клиенти и екипът не е доволен от тях (задава лошо задачи, не разбира проекта) - след 1-2 опита да коригира ситуация, ние се сбогуваме, независимо от старите постижения и дела. И за нас стремежът на ръководителя към растеж е много важен (обаче този стремеж е важен за всеки служител във фирмата, от стажанти до върхове) ".