Успешно управление на промените благодарение на нова мисловна структура
Инициативите за промяна се провалят в четири от пет случая. Успехът на проектите за частна промяна също е управляем. Питали ли сте някога защо е така? Silke Nierfeld стига до дъното на въпроса и отваря нови перспективи, така че промените да могат да бъдат по-успешни в бъдеще.
Обобщение на управлението
Като абонат ще получите най-важните тези на статията, обобщени в резюмето за управление.
съдържание
- Как управлението на промените се проваля
- Ново мислене за сложен свят
- Карти на ума
- Използване на ума
- Как успее управлението на промените - спецификацията
- Успех без борба - У Вей
- Обобщение на това как работи управлението на промените
- литература
субекти
Инициативите за промяна се провалят в четири от пет случая. А успехът е управляем дори при частни проекти за промяна. Питали ли сте някога защо е така? Silke Nierfeld стига до дъното на въпроса и отваря нови перспективи, така че промените да могат да бъдат по-успешни в бъдеще.
Обобщение на управлението
Като абонат ще получите най-важните тези на статията, обобщени в резюмето за управление.
съдържание
- Как управлението на промените се проваля
- Ново мислене за сложен свят
- Карти на ума
- Използване на ума
- Как успее управлението на промените - спецификацията
- Успех без борба - У Вей
- Обобщение на това как работи управлението на промените
- литература
Четири от всеки пет процеса на промяна се провалят, както показват много изследвания. Как е с измеримостта на културните промени е отворен въпрос. Факт е, че компаниите трябва да реагират на променящите се условия и да намерят малко начини, които да дадат задоволителни резултати.
През последното десетилетие на пазара се появиха множество нови методи, стратегии и професионалисти под формата на консултанти, треньори, обучители, фасилитатори, евангелизатори и агенти за овластяване. Процентът на отказите остава висок. Ако вземете предвид предефинираните впоследствие цели на проекта, които отговорните за проекта предприемат, за да спасят кариерата си, когато нещата се объркат, действителният процент на успех вероятно е само около 10%.
Не е по-различно с частните проекти за промяна. Много малко хора успяват да превърнат новото поведение в навици и да се върнат в стари модели веднага щом се изчерпят мотивацията и силата на волята.
Следователно може да се предположи, че не става въпрос за методи, защо процесите на промяна се провалят, а че е така системни грешки на мисълта действа. По-точно това са мисловни структури, които не са подходящи за сложността на света VUCA. Предизвикателството при справянето със сложността и управлението на промените е да оставите познатия начин на мислене и да разчитате нови мисловни структури да влезе. Това е толкова трудно, защото отговаря на необходимостта от сигурност и „причина“ винаги да искаме да знаем предварително какво ще се случи. По този начин обаче само старото мислене се пренася напред в бъдещето. Новите мисловни структури, които са суверенни по отношение на сложността, позволяват несигурност, преодоляване на страховете и "скок" на мета-ниво, което е цялостно и универсални умения за решаване на проблеми оферти.
В този пост бих искал да ви покажа, как да се развие тази нова мисловна структура и как тяхното приложение работи в процесите на промяна, така че в крайна сметка нещата не просто да станат различни - но и по-добри. По-добро означава да се изпълнят три изисквания: Първо, процесът прави компанията приспособима и по този начин гарантира бъдещата му жизнеспособност. Второ, компанията ще бъде една привлекателен работодател - както за настоящите, така и за бъдещите поколения. Трето, организационната промяна намалява стреса служители, защото стресът е най-голямата заплаха за здравето на 21 век според Световната здравна организация и икономически значим фактор.
Как управлението на промените се проваля
Видове управление на промените
По принцип има две категории процеси на промяна:
Странични промени
Страничните промени (превод) са количествени промени в рамките на на система или промени от първи ред. Те разширяват репертоара от знания и умения. Разработката на софтуер е промяна от първи ред и следователно много по-малко предизвикателна от промяна от втори ред (вж. Вертикални промени). Въпреки това много проекти от първи ред се провалят, тъй като преводите също са сложни (твърде сложни за дефиниране). Има ангажирани хора и това предполага динамичност, жизненост и поява. Така че, когато проектите за разработка на софтуер, които се изпълняват с гъвкави методи, се провалят, това показва това Ловкост сама няма отговор на предизвикателствата на сложния свят.
Вертикални промени
Вертикалните промени (трансформация) са качествени, те са промяна в системата и следователно промени от втори ред. Трансформацията означава актуализиране на мисленето и ценностната система. Този процес включва диференциация, саморефлексия и интеграция. Това е Промяна на парадигмата, която води до по-сложно ниво на съзнание и по този начин по-високо качество на живот. Пример за трансформация е промяна в културата.
Различни логики
Двете категории следват различни логики и поради това изискват различни подходи. И двамата основно се нуждаят от един различно разбиране за това как да се справим със сложността. За да можете да внесете промени от втория ред, имате нужда от компетентност, която вероятно ще бъде представена за първи път днес. Но с трансформация - промяна на парадигмата - справянето със сложността става много по-лесно, така че това е изключително полезна цел.
Условия за промяна
Много процеси на промяна се извършват без предварително проучване дали са изпълнени необходимите изисквания. Хората са много различни в своите откритост, Справете се с промяната. Въпреки че всеки живее в потенциално отворена плеяда от потребности, ценности и надежди, хората са склонни да се установят в привидно затворено състояние, тяхното Зона на комфорт. Те предпочитат да живеят с известни злини, отколкото да се впускат в непознатото. Колективната откритост - без препятствия - е илюзия. Успешна трансформация на затворени системи на мислене това е обаче.
Характерно за затворена мисловна система е напр. твърдението: "Всеки разумен човек трябва да осъзнае, че този път е единственият правилен." Или: "По принцип съм отворен и гъвкав, но никога не променя мнението си по този въпрос." Решението обаче винаги е в точката на максимален отказ.
Само когато хората по принцип са готови да приемат това различни перспективи произвеждат различни истини, човек може да обсъжда промяната.
Всички прогрес дължим на недоволните. Доволните хора не обичат промяната. "
Салваторе Квазимодо
Промяната изисква недоволство дисонанс, защото това активира готовността да се изложи на допълнителни усилия. Ако има дисонанс, ресурси и откритост, може да се проектира процес на промяна.
Стандартизираните методи за управление на промените
Левин, Котер или Крюгер: Стандартните модели на управление на промените описват линеен процес, който просто игнорира динамиката, появата и оживеността на сложните системи.
Agile управление на промените
Ловкостта има имиджа на спасител за ерата на дигитализацията. В еуфорията е напълно пренебрегнато, че пъргавината не е решение за това основни проблеми нашето време предлага. Ключовите думи тук са субективните мирогледи, които са доказателство за различни етапи на развитие и невъзможността да се постигнат противоречивите цели, например да се съчетаят икономика и екология.
Подобно на стандартните модели на управление на промените, гъвкавостта се основава на механистичен, рационален мироглед и предлага решения за по-бързо пренастройване, когато оживеността на сложността надмине планирането. В медицината това би се нарекло симптоматично лечение. Изцелението е различно.
Системни грешки в разсъжденията
Промяната през 21 век не означава преместване на компания от щат А в щат Б. Промяна означава Универсалност да развие най-важното умение за устойчивост. Способността да се променя изисква ново мислене и светоглед, който е подходящ за жизнеността, разнообразието и променливостта на дигитализирания, глобализиран свят. Така че този мироглед трябва да надхвърли рационалността, той трябва да бъде трансационален.
Следните мисловни модели са част от рационалния мироглед и следователно могат да бъдат намерени и в процесите на промяна:
Ограничена рационалност и автопилот
Декартово-механистичният мироглед, който отделя духа от материята, е създал разказа за разумното човешко същество. Това взема решения след внимателно претегляне на предимствата и недостатъците. Всъщност обаче ние взимаме повечето решения без много да се замисляме и без съзнателни емоции. Причината за това е функцията за автоматизация на мозъка, която е a Екшън памет което взема 90% от всички ежедневни решения.