Управление и продажба
- Препоръчвам
- Да натиснеш
- Обратна връзка
Най-накрая дойде времето. Новият мениджър продажби и дистрибуция заема новата си позиция. Всички замесени са доволни. Собственикът на компанията, защото извади на брега топ човек - истински професионалист, който преди това е работил като мениджър продажби на корпорации в продължение на години. И новият мениджър продажби и дистрибуция, защото най-накрая намери позиция, при която има повече свобода на проектиране и вземане на решения.
Месец по-късно собственикът на компанията започва да се съмнява дали е наел правилния човек. Защо? Новият човек се скри в офиса дни наред, вместо да седи в колата и да шофира до клиентите. Той размишлява безкрайно върху концепции - например маркетингови концепции, за да развие нови групи клиенти. И той продължава да идва при собственика на компанията с идеи, които струват много време и пари, но не генерират никакви продажби.
Новият мениджър продажби също започна да се съмнява дали изборът му на работа е бил правилният. Защото шефът многократно хвърля предложенията си с изявления от рода на: „Нямаме пари за това“. Или: „Можем да мислим за това, когато приходите ни отново са прави.“ И той трябва сам да се погрижи за всяко малко нещо, защото няма специалисти, на които той да може да делегира тези задачи.
Три месеца по-късно компанията и новият мениджър продажби тръгнаха по различен начин. Мениджърът по продажбите беше все по-разочарован, че творческата му свобода до голяма степен се отнасяше само до оперативните продажби - с които той едва ли имаше нещо общо в групата. А също и за това, че трябва да прави всичко сам - от писането на рекламните писма до придобиването на поръчки. Собственикът на компанията беше разочарован, че новата компания не е изпратила нито една значителна поръчка за три месеца. Напротив, редовните клиенти се оплакаха: "Вече не чуваме нищо от вас. Вече не се нуждаете от нашите поръчки?" Заключението на собственика на компанията: "Без подкрепа той не би могъл дори да напише писмо за продажба. И той нямаше представа как да продава."
Корпорациите работят по различен начин от малките и средните предприятия
Подобни процеси често се наблюдават, когато малките и средните компании наемат специалисти по продажбите, които преди са работили в корпорации. Тогава взаимното разочарование е най-вече програмирано. По правило всички участващи подценяват колко различни са условията на труд при разпределението и продажбите в големите компании и в малките и средните предприятия. Някои разлики:
1. Големите компании често имат необходимата (пазарна) сила, за да формират активно своя пазар. Малките и средните предприятия обикновено могат да направят това само ако са активни в пазарни ниши или в регионален мащаб. Въпреки това, като доставчици на големи компании, те често са зависими от няколко ключови клиенти и са в жестока конкуренция с многобройни конкуренти. Ето защо техните клиенти до голяма степен им диктуват условията. Доставчиците на услуги трябва да действат гъвкаво и по начин, ориентиран към клиента.
2. Големите компании обикновено имат дебела капиталова база. Следователно вашите концепции за продажби могат да бъдат дългосрочни (стратегически). Можете също така да се справите с няколко провала. За МСП, от друга страна, капиталовата база обикновено е тънка. Ето защо вашите маркетингови и продажбени мерки трябва да доведат до желаните продажби и печалба много по-бързо.
3. В големите компании обикновено има множество специализирани отдели, на които могат да се делегират задачи. В тях работят и армия от специалисти - от маркетингови експерти до рекламни специалисти. Ако те не са достъпни вътрешно, те използват външни доставчици на услуги. При МСП това е различно: разделението на труда не само е по-слабо изразено при тях. В тях работят и по-малко специалисти, на които могат да се делегират задачи. Често дори им липсват средства за наемане на външни специалисти. Така че много се прави със "скромни стандартни ресурси".
4. Големите корпорации обикновено наемат армия от търговци и търговци. Освен това те често работят с търговски и търговски организации, които извършват продажби вместо тях. Ето защо вашите мениджъри по продажби могат да се заключат в офисите си за ден-два, за да прецизират концепциите. Тъй като оперативните им задачи за продажби се ограничават до това да от време на време ходят до ключови клиенти и да следят дали екипите и звената за продажби отговарят на целите. Малкият и средният бизнес, от друга страна, често имат само шепа продавачи. Ето защо мениджърите по продажби и дистрибуция на МСП са много по-ангажирани в оперативните продажби, отколкото техните корпоративни колеги, а качеството на тяхната работа също се измерва по-силно от постигнатия (краткосрочен) оборот.
Търсят се други видове мениджъри продажби
Горните изявления ясно показват колко различни са условията на труд. Ето защо мениджърите по продажби и дистрибуция на МСП се нуждаят от различна личност и различни умения от техните корпоративни колеги. Така че те се нуждаят и от друго обучение. Това става ясно например, когато мениджърите по продажби от компании с различни размери посещават заедно един и същ семинар - например по темата за придобиване на нови клиенти или управление на взаимоотношенията с клиентите. Впоследствие корпоративните мениджъри често са ентусиазирани, защото са получили толкова много нови импулси. От друга страна, мениджърите по продажби в малки и средни компании са напълно разочаровани от „отстранените неща, разказани на семинара“: „Това дори не започва да се отнася за нашата компания“.
Или обратното: Мениджърите по продажби в МСП са ентусиазирани, защото им е казано как могат да използват нови клиентски групи с относително скромни бордови ресурси. От друга страна, мениджърите по продажби в големите компании казват разочаровани: "Това беше загуба на време. По-добре бих изпратил маркетинговия си специалист на семинара. Не се занимавам с такива оперативни любопитни факти в ежедневието.
Търси се за хора с инстинкт на червата
Ако анализирате кои мениджъри по продажби и продажби се нуждаят от МСП, бързо виждате, че те се нуждаят от различни видове от корпорациите. Те се интересуват повече от изпълнители, отколкото от стратегически мислители - изпълнители, които запретват ръкави и които не се чувстват прекалено добре, когато самите пликове пишат и спонтанно се качват в колата, когато клиентът има проблеми.
Освен това се нуждаете от добра връзка с целевата група на компанията и да говорите техния език. Не само защото участват активно в продажбите, но и защото не могат да наемат армия от пазарни изследователи, които да определят:
3 Как се развива нашият пазар?
3 Къде възникват нови възможности и рискове?
3 Какво се нуждаят/искат нашите клиенти? И:
3 Къде трябва да бъдем активни?
По-скоро те трябва да разчитат до голяма степен на своите „вътрешности“ - тоест на усещането си за това какво е важно, смислено и обещаващо. Следователно те също трябва да бъдат по-склонни да поемат рискове, отколкото техните корпоративни колеги. Защото те не могат (привидно) да осигурят решенията си с купища пазарни анализи и данни.
По-скоро универсален, отколкото специалист
Мениджърите по продажби и продажби на МСП също се нуждаят от различни умения, отколкото техните корпоративни колеги, тъй като те обикновено не само трябва да разработят стратегиите и структурите, необходими за успешни продажби. Вие също отговаряте за продажбата сами. Така че трябва да инвестирате повече време за водене на вашата търговска сила (ако такава съществува). Не можете да делегирате тази задача на ръководители на екипи или дивизии. Освен това те трябва много по-често да се активизират в продажбите. В резултат на това те също се нуждаят от повече ноу-хау за продажби и по-практичен опит в продажбите, отколкото техните корпоративни колеги - особено след като техните началници и служители силно измерват своите умения по този начин.
Но опитът в продажбите сам по себе си не е достатъчен. Мениджърите по продажби и продажби на МСП обикновено също отговарят за маркетинга и рекламата. Така че те трябва да имат солидни специализирани знания и практически опит и в тези области - в области, където техните корпоративни колеги биха казали "Това не е моя работа. Ето защо имаме специализирани отдели." От друга страна, мениджърите по продажби на МСП трябва да се грижат за такива „ежедневни“ неща в ежедневната си работа като писане на рекламни писма, планиране на пощенски кампании и проектиране на брошури. Във връзка с тези задачи, те често не се нуждаят от никакви умения за изпълнение - не е необходимо да могат сами да проектират брошури, например. Те обаче се нуждаят от така наречената компетентност за оценка, за да могат, например, да адекватно да информират адекватно рекламните агенции и да им дадат квалифицирана обратна връзка за своите проекти: „Не така, защото.“ Същото се отнася и за разработването и дизайна на продукта. И тук те трябва да притежават поне някаква компетентност за оценка.
Това също е необходимо, за да не могат мениджърите по продажбите и продажбите да се блъфират от англосаксонската маркетингова глупост на външните специалисти. И се изкушавайте да вземате решения, които не отговарят на нуждите на малкия и средния бизнес. Ето един пример: Когато разговаряте с рекламни агенции, се създава впечатлението, че успехът на дадена компания зависи от това дали нейното фирмено лого е кръгло вместо квадратно. Ако мениджърът по продажбите на малка и средна компания не може да оцени реалното й значение за процеса на продажби, той може бързо да бъде убеден да разработи нов корпоративен дизайн - без да осъзнава последствията. Всички брошури, опаковки и инструменти за продажба трябва да бъдат преработени. Целият уебсайт трябва да бъде ревизиран. И и и. И всичко това само за „подобрение“, което е съществено, но не и „решаващо за успеха“. Тоест мениджърът по продажби и дистрибуция задава неправилно приоритетите. И това от своя страна означава, че ограничените маркетингови ресурси се изразходват за мерки за „приятно разполагане“ вместо за тези, които са от значение за успеха.
Прости инструменти вместо сложни концепции
Следователно мениджърите по продажби и дистрибуция на МСП трябва да бъдат опитни специалисти във всички сфери и да имат стабилна сила. И те трябва да бъдат готови да се задоволят с 80 процента решения в ежедневната си работа, вместо винаги да търсят 100 процента решение, което печели маркетингови състезания.
Инструментите, използвани при ежедневните продажби, също трябва да бъдат съответно. Вашият избор и дизайн трябва да се основават на максимата „Дръжте го просто и интелигентно“ (KISS) - макар и само за да се избегне ненужно раздуване на администрацията и контрола. Ето пример: За група със стотици продавачи може да има смисъл да се сдобиете със сложна CRM система. От друга страна, средно голяма компания, за която работят само трима или четирима продавачи и чиито ключови клиенти могат да се броят на няколко ръце, трябва да попита:
3 Не можем ли да продължим да работим с нашата изпитана система с индексни карти в бъдеще, с цветни раздели, показващи кои клиенти трябва да бъдат извикани отново? Или:
3 Не е достатъчно да записваме и управляваме нашите клиентски данни в Outlook?
Подобна е ситуацията, когато става въпрос за печелене на нови клиенти и последващи поръчки. За една корпорация може да има смисъл да започне сложни рекламни и маркетингови кампании за това. В случай на малко и средно предприятие може да е достатъчно, ако например собственикът на автокъща се съгласи със своя продавач да се обади на всички клиенти, закупили нова кола преди четири години, и да ги покани да направят пробно шофиране, тъй като е много вероятно купете нова кола в рамките на една година. И също така да се обади на всички клиенти, които редовно обслужват автомобила си от компанията, за да уговорят среща с тях, за да монтират зимните/летните си гуми.
Или майстор-художник задава насоките за своите служители: вие носите поне две идеи за последващи поръчки от всяка поръчка - или със самия клиент, или в неговия квартал. С такива подходи и концепции, разбира се, не печелите никакви маркетингови награди, но се насърчава продажбата на нови продукти и услуги. И това, което е важно за МСП, са идеите, с които можете бързо да печелите поръчки и също така да преодолеете „времето за кисела краставица“. MF