Unilever Собствена марка - мениджърски магазин
мм:Г-н Burgmans, преди няколко месеца Unilever купи конкурент Bestfoods - компания, която с такива известни и силни марки като Knorr, Maizena или Hellmann's, постигна почти наполовина по-малко от предишното ви хранително подразделение. Какви последици ще има интеграцията на толкова голяма и успешна компания за доста спокойната корпоративна култура на Unilever?
6,4 милиарда марки оборот в световен мащаб: Сладолед, лосион за грижа за кожата и чай са представени в световен мащаб
Надяваме се, че ще успеем да дадем на цялата група по-предприемачески дух.
мм: Искате да кажете, че Unilever преди това се е възприемало като самостоятелен организъм.
Бургмани: Вярно е, че Bestfoods е отличен пример за много предприемаческа компания. Много внимаваме да пренесем този дух в Unilever.
мм: Как ще го направиш?
Бургмани: Например за хората. Нашето бъдещо хранително подразделение, което ще наричаме Unilever Bestfoods, ще се ръководи от 13 мениджъри - 6 от тях от Bestfoods и 7 от Unilever.
мм: Защо не дадохте мнозинство на Best Foods, след като сте толкова убедени в техния предприемачески дух? Или в такъв случай щеше да има бунт в Unilever?
Бургмани: Всъщност няма значение кой има мнозинството. Bestfoods е представен много коректно в управлението. Опитахме се да съберем звезден екип - най-добрият от Unilever и най-добрият от Bestfoods. И точно по този начин ще го поддържаме на нивото на националните дъщерни дружества. Това се отнася и за нашата немска организация за хранителни продукти, която в бъдеще ще се нарича Unilever Bestfoods.
мм: Покупката на Bestfoods представлява ли признанието, че Unilever не може да расте самостоятелно?
Бургмани: Това може да е било по-рано. Всъщност оборотът ни се е увеличил само с 2,2 процента годишно през последните години.
мм: Малко постно.
Бургмани: Именно затова формулирахме нашата стратегия за растеж. Например, сега рационализираме портфолиото си от марка. Досега сме работили с 1600 различни марки в рамките на нашите 13 продуктови категории като грижа за косата или кожата, сладолед или чай. 1200 от тях ще изчезнат, а с останалите 400 ще растем много по-бързо от преди. По този начин искаме да увеличим своя темп на растеж до 5 процента до 2004 г. и оперативния резултат до 15 процента.
мм: Отказът от 1200 марки означава преди всичко загуба на продажби.
Бургмани: С 1200 етикета, които вече не са налични, ние правим само 10 процента от продажбите; останалите 90 процента с 400-те силни марки. Това са бързо растящи и много печеливши продукти, които са номер едно или две на техните пазари. В това отношение няма да има спад в продажбите и печалбите - напротив.
мм: С Bestfoods сте поели и марката Knorr, която е по-голяма от всеки друг етикет на Unilever до момента - голям успех. Но за разлика от Procter & Gamble или Nestlé, Unilever има няколко наистина световни марки.
Бургмани: В крайна сметка, две трети от нашите марки имат трансгранично значение. Последната трета е това, което наричаме местни скъпоценни камъни.
мм: Начинът, по който го изразявате, звучи страхотно, но ние говорихме за наистина глобални етикети. Трансгранична марка, която може да е важна в Холандия и Германия, едва ли заслужава това име.
Бургмани: Нуждаем се от двата вида марки, глобални и регионални. Световните марки ни дават глобален обхват и глобални икономии от мащаба. Ние имаме местни корени чрез местни марки. Комбинацията от двете прави най-доброто портфолио.
мм: Трябва да кажете това - точно защото имате толкова много местни марки.
Бургмани: Не, казвам го, защото твърдо вярвам в това. Местните марки са местни приятели - и ние се нуждаем от тях.
С пет марки в завоевателния поход: Стратегията за растеж беше посочена от централата в Лондон
мм: Procter & Gamble премахна почти всички местни марки. И компанията печели по-добре от Unilever.
Бургмани: Може и да е така. Но ще ви дам пример за това как използваме местни марки. Нашият етикет за лична грижа Dove е бил достъпен само в САЩ и Канада преди десет години. Днес Dove се предлага в 75 държави. Глобалното въвеждане ни улесни, че от една страна имахме местни корени, от друга страна имахме глобални системи, които да умножат успеха ни на други пазари.
мм: По-лесно ли е да се създаде марка за лични грижи като Dove в световен мащаб, отколкото нов хранителен продукт?
Бургмани: Въпросът е грешен. Решаващият фактор е дали даден продукт трябва да се разглежда като продукт за начин на живот или не. Марките за начин на живот са например сладоледът ни magnum или ароматната вода Calvin Klein. Такива етикети са по-лесни за управление в световен мащаб, отколкото продукти, които покриват основни човешки нужди.
мм: Какво струва глобалното представяне на марка за потребителски стоки?
Бургмани: Зависи от категорията. В сектора на личните грижи е по-скъпо, отколкото в детергента. И струва много по-малко въвеждането на марка храна. Средно ще струва $ 150 милиона, за да бъдат пуснати в глобален мащаб през първата година.
мм: Много пари, когато ударите флопа. Колко често Unilever се проваля?
Бургмани: Около две трети от нашите иновации са много успешни, останалата трета от новите изстрелвания излизаме от пазара след известно време.
мм: Какви критерии използвате?
Купена е най-силната: Knorr, най-голямата единична марка със световни продажби от 5,1 милиарда марки, пое Unilever от Bestfoods
Бургмани: Продуктът трябва да се счупи дори след две до три години, в противен случай няма да е в съответствие с нашата стратегия за растеж. Цифрите обаче не винаги могат да се тълкуват ясно и тогава е трудно да се реши дали ще извадим продукта от пазара или не.
мм: Във всеки случай е трудно да растете сами с иновации. Нямате нужда от придобиване в областта на личните грижи, което ще ви отведе с един замах, както при покупката на най-добрите храни в хранителния сектор?
Бургмани: Първо, ние вече сме един от водещите доставчици в личния сектор. Второ, инвестирахме 25 милиарда долара през последните девет месеца. Първо ни дайте две до три години, за да усвоим тази тежест в баланса.
мм: Именно през тези две до три години вероятно ще се случи голямата вълна на консолидация в сектора на личните грижи. По-късно може да бъдете изоставени.
Бургмани: Консолидацията, за която говорите, продължава вече 25 години; вероятно ще се проточи малко повече от само две години.
мм: Интересувате ли се от Clairol, подразделението за лични грижи на Bristol-Myers Squibb за продажба с марки, силни като Herbal Essences?
Бургмани: Обикновено давам стандартен отговор на такива въпроси: без коментар.
мм: Какви критерии използвате, за да решите дали да придобиете компания?
Бургмани: На първо място, той трябва да отговаря на нашите 13 категории. След това разглеждаме потенциала за растеж, силата на портфолиото на марката и перспективите за печалба. Всички тези критерии бяха блестящо изпълнени например в Bestfoods.
мм: Днес извън своите 13 категории продукти, не виждайте никакви области на растеж, в които абсолютно трябва да бъдете представени?
Бургмани: По принцип искаме да се придържаме към 13-те категории, които сме определили. Това обаче включва някои продуктови групи, в които очакваме много силен растеж, като чай, кулинарни храни, сладолед, грижа за косата и кожата и дезодоранти.
мм: Не прави ли компанията много статична, ако се придържате към 13 категории? Какво правите, когато нуждите на потребителите се променят?
Бургмани: Не се притеснявайте, ние вече сме в състояние да реагираме гъвкаво на желанията на потребителите. Например, ние сме определили обща категория; това включва марки от продуктови групи, в които вече сме активни, като функционални храни като новия ни маргарин за понижаване на холестерола "ProActive". Ние наричаме тази област "Здраве и благополучие".
мм: Звучи много модерно.
Клиентите намаляват - групата се увеличава: С продукти като високотехнологичния маргарин "ProActive" Unilever иска да укрепи зоната на "Здраве и благополучие"
Бургмани: Зад това стои нашият Прогнозен проект. Преди три години изпратихме 30 младежи като разузнавачи по целия свят. Те пътуваха половин година из Европа, Северна Америка, Китай и Индия и идентифицираха три основни тенденции по целия свят: нуждата на хората от благополучие, от удоволствие и от това, което ние наричаме качествено време на английски; това трето желание възниква от дилемата, че много хора имат все повече пари, но все по-малко време.
мм: За какво са ви полезни тези открития?
Бургмани: Опитваме се да приведем новите си продукти в съответствие с тези нужди. За благополучие имаме маргарин против холестерол или продуктите за отслабване от „Slim Fast“, за удоволствие имаме вкусове сладолед Magnum или Cremissimo и изпълняваме желанието за качествено време с кулинарни готови ястия. Очакваме най-силен растеж от такива продукти. Нашите изследвания и разработки явно вървят в тази посока. Именно там е бъдещето.