Тя наддава
Ние използваме бисквитки на уебсайта, за да осигурим най-доброто потребителско изживяване при безопасно сърфиране. Спецификация
Като запален алпинист, Питър Брабек-Лемат вече е покорил много върхове в Алпите и Андите. Но като главен изпълнителен директор на Nestlé, ежедневната му работа е толкова мъжка, колкото и катеренето. От една страна, с годишни продажби от 60 милиарда долара, швейцарската група е най-голямата компания за хранителни продукти в света, предлагаща над 8000 продукта: от разтворимо кафе Nescafé до храна за домашни любимци Purina до шоколад KitKat. От друга страна, други компании в бранша не успяха да намалят разходите си през последните години, но Nestlé изпадна от тенденцията, обявявайки, че стабилният ръст на приходите е цел номер едно. В резултат на това нейните оперативни резултати са по-ниски от тези на неговите конкуренти като британско-холандския Unilever, френския Danone и американския Kraft Foods. Следователно не е изненадващо, че по отношение на съотношението валутен курс/печалба, компанията отдавна е надминала повечето от своите конкуренти на фондовата борса.
ПРОГРАМА ЗА ФИТНЕС. От известно време обаче и Nestlé претърпява промени. През последните две години Brabeck постигна икономии от 1,5 милиарда долара чрез рационализиране и интегриране на обширните операции на групата, като същевременно я разшири до области, които осигуряват по-високи граници на печалба. През първата половина на тази година оперативните приходи нараснаха с 15% на годишна база до 3,7 милиарда долара. Оперативният марж е 12,3%, което все още е по-слабо от 14,5% на Unilever, но значително подобрение спрямо 10,3% на Nestlé отпреди пет години. S Brabeck все още е в зародиш, като планира да намали разходите си за още 2,5 милиарда долара през следващите три години. „Компанията се подготвя всеки ден“, казва той в интервю в офиса си с изглед към Женевското езеро. Сега Брабек вижда основната си задача да поеме контрола върху децентрализираната структура на компанията, в която мениджърите на страните традиционно са имали голяма свобода - във всичко - от обществени поръчки до инвестиции. Тази структура е имала значителни предимства от страна на маркетинга (тъй като мениджърите са по-способни да решат какъв вкус, опаковка и опаковка даден продукт да се определя според местните нужди), но се е оказала катастрофална по отношение на ефективността. Вътрешен одит например установи, че всяка фабрика за шоколад и сладолед в Швейцария поръчва захар отделно. Освен това всяко растение използва различни имена за едно и също качество на захарта, което прави почти невъзможно шефовете в центъра да получат ясна картина на разходите. „Nestlé по същество беше холдингова компания със стотици компании, които отчитат“, казва Джеймс Аморосо, анализатор в банка Pictet в Швейцария. Още в зората на промяната на системата, през 1991 г., Nestlé S.A. създаде дъщерното си дружество в Унгария, което го направи един от първите чуждестранни инвеститори. Продуктите му, разтворимо какао, супи Nestlé Gyer-tražiтел или Maggi вече са били известни в страната. С придобиването на сладкарската компания Szerencs - т.е. фабриките Szerencs и Diósgyőr - Nestlé Hungária Kft. Става собственик на такива известни местни марки като Boci, Szerencsi, Frutti и Melódia. Оттогава щастливият завод, специализиран в шоколадови изделия, се превърна в регионален център за производство на какао на прах Nesquik. Diósgyőr сам прави кухи фигури от Nestlé за Западна Европа и страните от CEFTA. |