Принципи и техники на непарична мотивация на персонала на кадровия център
Проблемът с мотивацията на служителите е един от централните в управлението на персонала. Да мотивираш, означава да предизвикаш действие. Мотивирането на служител означава събуждане на истинския интерес на човека към бизнеса, включването му в съвместна работа в полза на организацията - така че тази работа да е изпълнена със специално лично значение за него.
Целта на тази статия е, първо, да разгледа основните принципи и модели на непарична мотивация на служителите, на които се основават практическите методи на непарична мотивация, и, второ, да опише подробно опита от разработването и внедряването система за мотивиране на служителите в кадровия център.
Някои стратегически трикове за непарична мотивация
Един от най-разпространените подходи за мотивация на персонала е управлението по цели, което се използва под една или друга форма от около 50% от големите западни корпорации. Ключовият момент тук е хармонизирането на нуждите на служителите и организационните цели. Основните елементи на управлението, основано на цели, са поставяне на цели, планиране на действията, самоконтрол (включващи коригиращи действия), редовен преглед (при който се оценява степента на постигане на целите и цялостното изпълнение).
Оценката на цялостното представяне чрез редовен преглед служи за повишаване на мотивацията на служителите чрез последващото им обучение и развитие, както и планиране на кариерата.
Друг добре познат метод за мотивация е препроектирането (препроектирането) на организационната структура и функциите на служителите. Най-известният му сорт, базиран на модела на Ф. Херцберг, е „обогатяването“ на труда *. „Обогатяване“ на работата означава да я направите по-значима и значима за служителя.
Критерият за смислена работа е, че служителят е отговорен за резултата от дейността си, вярва, че върши важна, достойна работа, получава информация от мениджъра за резултатите от работата си, има възможност за допълнително професионално обучение и може до известна степен контролира условията на собствената си работа.
В същото време мотивационните методи, които не изискват структурни и функционални промени, като организационно препроектиране, представляват особен интерес. Говорим за психологически начини за мотивиране на персонала.
1. Възможност за индивидуален напредък по кариерната стълбица (т.е. повишаване на статута и възнаграждението), която трябва да бъде създадена за всеки.
2. Сравнение, поради което служителят е доволен или недоволен от позицията си не само в себе си, но и в сравнение с други сравними групи служители: тогава, когато на всички служители се предоставят възможности за кариера в екипа, възниква конкуренция, желанието за индивидуални постижения.
За да може служителят да се стреми да изпълнява функциите си с максимална ефективност, той трябва да познава изискванията на ръководството и приоритетите, използвани при стимулиране на работата, които определят тези изисквания. Степента на тяхното изпълнение от своя страна се измерва с резултатите от работата на служителя и звеното, както и качествата на служителя (вече съществуващи или необходими и нуждаещи се от развитие). Изискванията за управление служат като критерии за оценка на персонала. Резултатите от такава оценка се представят редовно на служителя под формата на бална скала и служителят се информира за своя рейтинг в сравнение с други служители от неговия профил.
Това са едни от най-известните и ефективни непарични системи за стимулиране, използвани от западните компании. На вътрешна почва се разработват и прилагат оригиналните методи за непарична мотивация на персонала, базирани на световните постижения в тази област. Красноречиво доказателство за това е опитът на кадровия център "ЕДИНСТВО".
Проблемите, които разработената система за мотивация трябваше да реши, бяха характерни и естествени за етапа на развитие, през който преминаваше компанията. Те изглеждаха така.
Първо, персоналът започна да се стреми само да „изработи“ нормата и нищо повече: по-конкретно, вербовчиците доведоха ефективността на своята работа до прага на рентабилността (граничното ниво на ефективност на служителя, измерено чрез оптималното ниво на разликата между печалбата, донесена от служителя, и разходите за осигуряване на неговите дейности), но не полага усилия да я надвиши значително. С други думи, не се стремях да работя с максимална отдаденост.
На второ място, служителите често остават привърженици на стари, доказани начини за постигане на резултати, които не винаги се вписват в желания стил на обслужване на клиентите на компанията.
И накрая, много служители работеха без нужния ентусиазъм, не полагаха усилия да инициират нови идеи (въпреки факта, че ръководството въведе материални награди за продуктивни иновации).
Известно е, че решаването на проблемите, пред които е изправена една организация, започва с тяхната подробна диагностика. Диагностиката позволява на мениджърите да разберат цялостно проблемната ситуация, като вземат предвид всички важни аспекти и очертаят начините за нейното разрешаване. Опитът на кадровия център "UNITY" не направи изключение.
Като диагностични инструменти бяха използвани различни инструменти, като например:
- индивидуални разговори със служители;
- надзор на работата;
- анализ на съдържанието на трудовата дейност;
- разпит.
Разпитването на етапа на диагностиката беше отредено много важна роля. Разработен е специален въпросник за изследване на мотивацията на персонала. Използвахме изключително анонимно проучване на служители. Особено значение беше придадено на формирането на безопасна среда за анкетираните служители, т.е. максималното спазване на условието за анонимност. За тази цел в най-малко посещаваните помещения на компанията беше поставена кутия за събиране на въпросници, така че всеки служител да може да пусне в нея попълнения си въпросник без свидетели. Служителите бяха уверени, че мениджърът няма да види самите въпросници (тъй като мениджърът е запознат с извадките на почерка на служителите), а само обобщени статистически резултати, описващи текущото състояние според съответните осреднени показатели.