Планиране на наследяването
Повечето организации, които не искат да спират или спират дейността си в случай на напускане на ключови мениджъри, са ангажирани с въпроса за планирането на приемствеността много преди възможна смяна на ръководството. За да бъде този процес обаче успешен, е необходимо да не забравяме за обучението на персонала. Много специалисти смятат, че планирането на приемствеността се основава на идентифицирането на служители със значителен потенциал и тяхното по-нататъшно развитие, така че те, ако е необходимо, да могат да работят на ръководни позиции.
Планиране на наследяването
Планирането на приемствеността е процес на идентифициране и развитие на служители със значителен потенциал в компанията да заемат ключови ръководни длъжности. Опитните и способни работници са готови да поемат тази роля. С други думи, когато някой от ръководството по някаква причина напусне компанията, обучен, специално обучен служител може да заеме неговото място. Успешната програма за планиране на приемствеността гарантира устойчиво управление. Надеждната и стабилна структура на ключови управленски позиции дава възможност на компанията да използва по-ефективно човешките и финансовите ресурси.
Много професионалисти вярват, че за успешен процес на приемственост, компанията трябва да поддържа политика за задържане на таланти. Освен това те могат и трябва да допринесат за процеса на управление.
Изследванията показват, че много инициативи за планиране на приемственост се провалят (Съвет за корпоративно лидерство, 1998). Пулът на талантите, както обикновено го наричат, остава проблем в много организации.
Успешните компании за планиране на наследяване включват GE, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi и Procter & Gamble. За да се създаде ефективен процес, критично важни са ясно дефинираните цели, а именно:
1. Идентифициране на служители, които имат значителен потенциал.
2. Предаване на необходимите знания и опит на служители, които могат да заемат ключови позиции в бъдеще.
3. Активно участие на ръководството на компанията в развитието на перспективни лидери.
4. Създаване на база данни, която ще съдържа информацията, необходима за решаване на кадрови проблеми при заемане на ръководни длъжности.
В други компании в процеса на наследяване могат да бъдат включени и допълнителни цели:
1. Задържане на служителите и подобряване на тяхната ангажираност.
2. Интересът на ръководството към кариерното развитие на талантливи служители.
3. Намаляване на разходите, свързани с наемането на външни специалисти.
Област на наследяване
За планирането на приемствеността е писано много. Първата книга, която се занимава с тази тема, се нарича Непрекъснат контрол от Уолтър Малер. През 70-те години Малер отговаря за процеса на наследяване в General Electric, който впоследствие е признат за златен стандарт на корпоративната практика. Малер, повлиян от Питър Дракър, пише три книги на тема наследяване. Неговата работа служи и за пример на колегите Стив Дротер и Грег Кеслер, които я използват като основа за своите трудове. Чаран, DrotteriNoeln пише Лидерския тръбопровод: Как да изградим лидерска компания. Нов редактиран дайджест, редактиран от Маршал Голдсмит, описва много примери за приемственост в големите компании.
Повечето големи корпорации практикуват назначаването на специалист, който да отговаря за успешния процес на подготовка на приемственост. По правило такива кадрови служители са освободени от извършване на функции по набиране на персонал, като фокусират дейността си изключително върху разработването на програма за наследяване на управлението на компанията. Някои организации не само развиват вътрешни таланти, но и канят външни специалисти. Други компании, за да улеснят нещата за мениджърите от средно ниво, са по-склонни да интегрират приемственост в самия процес на управление на дейностите.