Някои аспекти на съвременното бюджетиране в банка
М.В. Вигдорович,
Доктор по физико-математически науки,
заместник-началник на отдел
финансово планиране и анализ
АКБ "Пробизнесбанк"
Понастоящем бюджетирането е много модерна тема на вътрешния мениджмънт, представена в огромен брой семинари, конференции и печатни публикации. В същото време тази тема е толкова многостранна, че почти всяка такава дискусия започва с определяне на това, което се разбира под термина „бюджетиране“. Финансовото планиране, мотивацията на персонала, прогнозите за разходите, работния процес, контрола на потреблението на ресурси и др.
Такъв пъстър набор от характеристики, които сполетяват потенциалния слушател, налага да се проследи пътят, по който е протичало постепенното функционално запълване на съвременното бюджетиране.
Традиционно бюджетиране показва състоянието на финансовите ресурси в определен момент: Това е свързано с неговата късогледство, тъй като е пренебрегната възможната загуба на клиенти или заплахата от намаляване на продажбите на нов продукт. Често срещано мнение сред тези, които са въвели модерно бюджетиране, е, че традиционните бюджети възпрепятстват потенциалния растеж на банките, като фокусират вниманието на мениджърите върху краткосрочните финансови резултати. Ориентирането към нивото на разходите от предходната година ни обвързва с ръце и крака. Например ръководството на бизнес звено е идентифицирало възможността за стартиране на нова дейност, която обещава значителни печалби, но поради страха да не „попадне“ в бюджета, тя се колебае и отделя повече време за вземане на решение. Решението често е отрицателно, т.е. отхвърляне на обещаваща бизнес линия.
Традиционното бюджетиране включва дълго бюджетиране. При договаряне на бюджет има много повторения, които отнемат много време.
И накрая, изключително неприемливо в традиционното бюджетиране е неадекватно отражение на реалния бизнес банка и нейните подразделения. Причината за това е липсата на динамика, невъзможността за ясно определяне на ефективността и приноса на отделите към финансовия резултат.
Желанието да се премахнат горепосочените недостатъци и проблеми доведе до разбирането, че ефективното бюджетиране трябва да бъде непрекъснат технологичен процес. Тъй като всички по-нататъшни дискусии в различни аспекти ще бъдат посветени на него, съвременното бюджетиране, ние ще изброим основните му характеристики във форма на дисертация като антитеза на традиционното бюджетиране.
Първо, това е - делегиране на правомощия и отговорност връзки от по-ниското ниво, икономическа независимост на звената, даряването им с определено имущество (капитал) за решаване на възложените му задачи. На второ място, това е - разпределение на разходите и приходите по подразделения с произтичащата от това финансова отговорност, включително мотивация на персонала, в зависимост от финансовия резултат на звеното. Трето, взаимодействие с други отдели по отношение на преразпределение на общите банкови ресурси, трансфер на стойност, взаимно предоставяне на услуги. Въпросите за осигуряване на контролируемост на съответните процеси са пряко свързани с мястото, което бюджетирането трябва да заеме по отношение на стратегията и оперативното управление в банката.
Анализът на зависимостта на ефективността на управлението от характеристиките на външната среда предполага, че петгодишните планове и годишните бюджети осигуряват адекватна подкрепа и контрол през целия 20-ти век поради относителната стабилност и незначителната нестабилност на бизнес средата. Заедно с 21-ви век дойде безпрецедентен брой сливания и поглъщания, онлайн продажбите станаха масивни и експлозивното разпространение на нови бизнес технологии автоматично направи старите бюджетни системи неефективни. Всичко това обективно изисква съществуването на нов инструмент за управление, който да осигури контролирана реакция на бизнеса към промени във външната среда. Като се има предвид, че способността за изпълнение на стратегия е призната от западния мениджмънт като по-важна от качеството на самата стратегия [1], съвременната технология за бюджетиране се превърна в инструмент за изпълнение на стратегията - от една страна, и ключът към оперативното управление - от друга ( Фигура: един ). Предизвикателствата, които трябва да бъдат разгледани в контекста на тази връзка, са хармонизиране на стратегията и бюджетите, поддържане на постоянно променящи се планове, консолидиране на данни в рамките на дни вместо седмици и предоставяне на навременни и необходими доклади и анализ. Всичко това представлява много сложно управленско и технологично предизвикателство за всяка банка. Но цената на въпроса е възможността за управление на бизнеса въз основа на информация, свързана с днес и дори утре, а не с предходното тримесечие или година.
Горно ниво: стратегия. Долно ниво: разделяне на банката (оперативно управление) по видове дейности, или по видове бизнес, или по процеси, или по вътрешна организационна структура (по преценка на управителите на банката). Средно ниво: бюджетиране.
Фигура: един. Мястото на бюджетиране по отношение на стратегията и оперативното управление.