Мотивирайте успешните служители, вместо да губите
Мотивирайте успешните служители, вместо да губите Даниела Чудоба
Определение Мотивация описва човешкия стремеж към цели или желани целеви обекти въз основа на емоционална и нервна активност (активиране). Съвкупността от мотиви, които водят до готовност за действие, се нарича мотивация. Прилагането на мотиви в действия се нарича воля или компетентност за изпълнение. Терминът мотивация идва от латинския глагол movere (премествам, карам). Източник: www.wikipedia.de
Модел лук по Стивън Рейс
Основна творческа нагласа Разграничение между 2 основни нагласи/навици 1. Ориентиран към действие 2. Възможност за превключване между оптимизъм и осъзнаване на проблемите 3. Контролирайте чувствата, поемайте отговорност и не сте в милостта на чувствата си 4. Ориентирани към бъдещето 5. Цели и подцели и отклоненията са много добре известни 6. Места справете се с негативните чувства и активно се справете с най-лошите сценарии 7. Оценете външните изисквания и проверете дали отговарят на целта и съзнателно вземете решение за или против 1. Ориентирани към ситуацията 2. Управлявайте чувствата си и ги приемайте такива, каквито са 3. Външно определено 4. Да живееш в деня 5. Да видим какво предстои 6. Едва ли са наясно какво правиш, какви са целите ти и как искаш да ги постигнеш. Основното отношение на жертвата и издръжливостта Заключение: Различни вярвания и различни регулаторни процеси в мозъка!
Вътрешен източник на мотивация. Какво наистина те мотивира - Drive, Daniel H. Pink
Външна мотивация Източник: Weiß/Petersen/Häfner/Stock 2012: 16
Кога служителите са мотивирани и чувстват ли се обвързани? 1. Знам какво се очаква от мен на работа. 2. Разполагам с материали и инструменти, за да си върша работата както трябва. 3. Всеки ден на работа имам възможности да правя това, което правя най-добре. 4. Получих признание и похвала за добре свършената работа през последните 7 дни. 5. Моят мениджър или някой друг на работа се интересува от мен като човек. 6. На работа има някой, който ме подкрепя и насърчава в развитието ми. 7. На работа моите мнения и идеи изглежда имат значение. 8. Целите и корпоративната философия на моята компания ме карат да чувствам, че работата ми е важна. 9. Моите колеги се стремят да вършат висококачествена работа. 10. Имам много добър приятел в компанията. 11. През последните 6 седмици някой от компанията ми говори за моя напредък. 12. През изминалата година имах възможността да уча и да се развивам по време на работа. Източник на данни: Изявленията на Q-Index от Gallup
Видове ангажираност 1. Емоционална привързаност: Благосъстоянието на организацията е важно за мен. Искам да работя в тази компания. (Афективен ангажимент.) 2. Морална връзка: Аз също трябва да върна нещо на организацията. (Нормативен ангажимент.) 3. Ангажимент, свързан с продължаването: В момента няма привлекателни алтернативи на пазара на труда и ако се променя, вероятно ще загубя много привилегии. (Приписан ангажимент.)
Емоционална ангажираност Лоялност на служителите: Сега към фактите Източник: Gallup 2013: 12
Икономическите разходи поради вътрешно прекратяване възлизат между 112 и 138 милиарда евро годишно. Източник на данни: Gallup 2013: 13
Определение за управление на задържането = лоялност на служителите (ангажираност): за създаване на среда, която насърчава представянето и лоялността и по този начин идентификацията на служителя с компанията. Управлението на задържането описва проектирането на различни положителни стимули за привличане и задържане на квалифицирани служители. индивидуално адаптиран към нуждите на компаниите и служителите, динамично взаимодействие между служители, мениджъри и компании, непрекъснат, постоянен процес. Източник на данни: Wikipedia and Loffing/Loffing 2010
Размисъл и развитие Индивидуално развитие на персонала и предизвикателни работни задачи: Атрактивно обучение и възможности за допълнително образование Перспективи за кариера Работа по проекта Индивидуални условия на труд и организация на работа: Гъвкави модели на работното време Корпоративно управление и култура: Корпоративно управление и комуникация, ориентирани към СТОЙНОСТТА и СЪЗДАВАНЕ Поддържане на корпоративна култура и работна атмосфера, развитие на екип Индивидуална работа -Научете баланс: възможности за грижи за деца или сътрудничество с подходящи съоръжения, удобство за семейството, управление на здравето на компанията и допълнителни социални предложения
4 практически съвета (I) Съвет 1: Решение 80/20: По правило служителите са продуктивни за компанията само в 80% от работното си време. Компаниите трябва да им дадат възможност да използват недостатъчно използваните 20% за допълнително обучение и творчески теми (Lorenz & Rohrschneider 2010). Съвет 2: Устойчиво развитие на вътрешната кариера Чрез системно планиране на кариерата компаниите могат да развият добри служители за управленски функции. Например, ако трябва да се преструктурира фирмената структура, например със собствени бизнес области под шапката на холдингова компания, по-големите средни компании биха могли да създадат нови отговорни области на дейност за следващото поколение мениджъри и по този начин да вдъхновят най-доброто за компанията в дългосрочен план (Lürssen 2003).
4 Практически съвети (II) Съвет 3: Сметки за време Компаниите не само компенсират извънредния труд с пари, но и с времето. Пример: Извънредният труд не се изплаща, а се събира в сметка за стойност на времето. След това служителите могат също да използват този контингент за изпълнение на лични проекти, напр. използвайте външни мерки за обучение, коучинг, почивки или социален проект (Kümmerle, Buttler & Keller 2009). Съвет 4: Споразумение за финансиране Фирмите могат да предоставят на своите служители финансова подкрепа за задочно обучение, например MBA, и да сключат съответно партньорство за обучение с университет (Weiß 2010).
Какво точно носи задържането на служителите?
Ефекти 1. Ефективност на разходите 2. Социална лоялност 3. Повишена производителност/производителност/иновации
Инструментите за лоялност на служителите вече показват желаните ефекти след шест месеца (по-ниски отсъствия, по-ниски колебания). След 1,5 до 2 години положителната промяна става още по-забележима. Източник на данни: Loffing/Loffing 2010: 7ff.
Изчисляване на цената на колебанията Източник: Loffing/Loffing 2010: 9
Потенциалните спестявания де факто освобождават инвестиционен бюджет за инструменти за лоялност на служителите. Колебания на задържане на служителите
Какви са факторите за успех за задържане на служителите?
Изисквания към инструментите за лоялност на служителите Индивидуално отразено осъществимо
Етапи на разработване на измерване на успеха на концепцията за анализ на проекти на МБ - измерване на целевата група и степента на лоялност - съществуващи инструменти за лоялност - флуктуационна структура - дефиниция на целта - разработване на концепция - клъстериране на системата за стимулиране - набор от методи - операционализация - активиране на комуникационни структури - внедряване на система за стимулиране - интеграция в системата за човешки ресурси - внедряване на комуникационен процес - напр. чрез анкети със служители и интервюта със служители Източник: Herrera Diñeiro/Christopoulou: 3
Dina Loffing/Christian Loffing Лоялността на служителите може да се научи: Практически знания за мениджъри в здравни професии (2010) Меки корици ISBN: 3642051243 34.95
Оценяващо ценността и ориентирано към SENSE корпоративно управление и комуникация
Нова парадигма Шестият Kondratieff след Nefiodow
ОЕ, лидерство и ценности Поради мегатренда, следните факти са важни за всички членове на компанията: Лидерство Развитие на личността Разпознаване и насърчаване на индивидуални нагласи Ценности Умения и междуличностни отношения Дефицитите преобладават в психологическите, социалните и етичните области Потребителско енергийно поведение, разочарование и емоционално изтощение Мениджърите и служителите трябва да осигурете здравословен, смислен и следователно ориентиран към ценностите климат
OE, лидерство и ценности Копнеж по смисъла в света на работата Бъдещото корпоративно управление се основава на 4-те стълба на организационна промяна, развитие на личността, ценностна ориентация, ценностна ориентация
Корпоративни ценности и идентичност Ценностите са в основата на: Корпоративна култура Стратегия Имидж Изложение на мисията Ценности Дизайн на марката Обещание за изпълнение Лозунг Източник: Managerseminare, Bernd A. Wilken
Ефект от корпоративните ценности Корпоративните ценности са специфични за компанията ценности, които в своята цялост формират етоса на компанията. Фирмени ценности Формират обвързваща рамка за действие Създайте здрав разум Запазете подробни организационни инструкции Намалете стойностите на колебанията Фирмите са наред с другите Ядро на марка, стратегия, корпоративна култура и др.
Ценности и корпоративна култура Ценностите са неразривно свързани с (успеха) история на компаниите. Те формират лепилото между обществото, пазарните очаквания и хората - от мениджмънта до служителите. По този начин те предлагат потенциал за промяна на организацията задълбочено и устойчиво. Ценностите създават идентичност, създават сътрудничество и осигуряват ориентация. По този начин корпоративната култура служи като катализатор за трансформиране на корпоративните ценности в корпоративна стойност.
Комисия по ценности Комисията по ценности определя 6 основни ценности за ценностно съзнателно лидерство: Устойчивост Интегритет Доверие Отговорност Смелост Уважение
Научно определение Философия: етични и морални идеали Нормативен характер като християнските ценности Индивидът трябва да се придържа към тях Психология (НЛП): Лични, особено важни убеждения Те се променят в хода на живота Те могат да бъдат активно повлияни от индивида Неврология: Емоционални предпочитания Сядате несъзнателно от вас не може да бъде активно повлиян.
Библиография Институт Хейс/Институт за заетост и заетост 2013. Доклад за човешки ресурси 2012/13. Фокусирайте се върху лоялността на служителите. Емпирично проучване на Института по заетост и заетост IBE от името на Hays AG. Манхайм/Цюрих/Виена: Хейс. Херера Динейро, Виктория/Кристопулу, Лора без дата. Управление на задържането. Инструменти за лоялност и мотивация на служителите в процесите на промяна за ориентирана към бъдещето компания. Leinfelden-Echterdingen: Braincourt. Институт за управление на ефективността 2012. Управление на задържането в МСП. По-нататъшно обучение като инструмент за лоялност на служителите. Люнебург: Университет Леуфана в Люнебург. Loffing, Dina/Loffing, Christian 2010. Лоялността на служителите може да се научи. Практически знания за мениджъри в здравни професии. Хайделберг: Спрингер-Верлаг. Philippeit, Tanja 2009. Заседнал в средата. Изисквания за средно управление в процесите на промяна. В Организационно развитие, списание за корпоративно развитие и управление на промените (2). П.: 21-31.
Библиография Schmidt, Barbara/Lanfermann, Daniela 2012. Лоялност на служителите задача за управление?! Презентация, 10 юли 2012 г. Олденбург: Болница Пий Олденбург. Шумахер, Луц 2009. Лоялност на персонала към компанията чрез целенасочено управление на персонала. Презентация в Центъра за трансфер на социална икономика, Форум Каритас Мюнхен. Люнебург: Университет Леуфана в Люнебург. Weiß, Christina/Petersen, Claudia/Häfner, Alexander/Stock, Armin 2012. Лидерство и колебания. Отговорност на мениджъра за задържане на служителите. Bad Mergentheim: Würth Industrie Service. Wolf, Carolin/Genz, Hartmut O. 2004. Управление на проекти Въведение. Хамбург: Асоциация за осигуряване на отговорност на работодателите за здравни услуги и социални грижи.
Контекст на библиографията 2010. Лоялност на персонала чрез оценяване. Презентация на симпозиума на Асоциацията за работа в напреднала възраст и медицински грижи в общността, Хале, 06.-07. Септември 2010 г. Бохум/Берлин/Щутгарт/Мюнхен: контекст. contec 2013. Персонален маркетинг, набиране и задържане, нови концепции в маркетинга на персонала. Презентация за ZUPF, 19-20 март 2013 г. Бохум/Берлин/Щутгарт/Мюнхен: контекст. Gallup 2013. Gallup Engagement Index 2012. Берлин: Gallup.