Митът за рационалния мениджър
Човекът е разумно животно. Това казва Аристотел, така че трябва да е истина. И като приемаме мениджъра като архетип на съвременния човек, стигаме до класическата икономическа парадигма на мениджъра, който взема решения само аналитично, разглежда цялата налична информация, блестящо пренебрегва инстинкта си и се движи изключително чрез максимизиране на печалбата. Трябва ли да отворим нов магазин в Питещи? Правим SWOT и откриваме. Трябва ли да наемем мениджър продажби, който е работил за конкурент? Правим плюсове и минуси. Трябва ли да продължим, където е възможно, с домашните, дори след като пандемията приключи? Отваряме Excel и правим анализ на разходите и ползите.
Трябва ли да продължим да надграждаме декемврийския маркетингов план или да направим нов? Дърво на решението. Как да изберем доставчик на нов пазар? Очевидно е матрица с претеглени критерии. В действителност обаче мениджърите не вземат такива решения. Във всеки случай не изцяло. Предпочитаме да правим бизнес с познатите ни партньори, а не с никого, който предлага по-добра цена. Ние следваме инстинкта и интуицията, особено в несигурни ситуации. Ако ни се предложат твърде много опции, ние засядаме, чрез контраинтуитивен механизъм, открит от психолога Бари Шварц, който се нарича парадокс на избора. И вече одобрените планове и бюджети са много трудни за промяна.
Когато посещавам курсове за критично мислене или вземане на решения с мениджъри, започвам с въпроса до каква степен те използват мотивите си, когато вземат важни бизнес или кариерни решения. (Между другото, как взимате решения? Колко от тях се основават на разум и анализ?) Повечето от анкетираните се идентифицират отначало с образа на рационалния мениджър, описан по-горе, и отговарят на това между 70 и 90 процента. След това ги моля да ми дадат пример за важни решения в живота им и да опишат процеса на вземане на решения. Един от въпросите например е как са избрали компанията, за която да работят. След няколко отговора всички осъзнаваме, че често градим съдбата си в зависимост от това колко харесваме стила на сградата или какво е кафето в партера на централата, където работи приятел. По този начин те успяват да накарат участниците в курса да променят малко оценката си за собствената си рационалност. Защо правя това? Защото, когато мислим, че сме предимно рационални, нямаме начин да подобрим начина, по който мислим и решаваме. Как (и особено защо) да подобрим нещо, което работи чудесно? Затова посвещавам първия клас на разрушаването на мита, че правим предимно рационални избори.
От самото начало разпознавам сред участниците в моите курсове тези, които са чели за когнитивните пристрастия. Винаги на моя въпрос те отговарят, че техните решения са само 10-20% рационални. По този начин те получават проби, които чрез обобщение показват, че поне в популацията от мениджъри някои се смятат за 80% рационални, а други 20% рационални. Не звучи ли малко странно? Това разпределение изобщо не е нормално. Къде е дебелата среда? Както вероятно сте интуитивен от моя тон, аз избирам в тази статия философската триада теза-антитеза-синтез. Тезата би била, че човекът е или поне може и трябва да бъде по-скоро рационален. Което в бизнеса се превръща в парадигмата на класическата икономика, чийто супергерой е напълно рационалният икономически агент. Антитезата е, че често вземаме грешно решение поради ирационални механизми. Което в бизнеса се превръща в парадигмата на поведенческата икономика, чийто герой е мениджърът, подложен на когнитивни капани.