Лидерство по цели и след това
1D в контекста на нестабилност и промяна в характера на работата, където е станало трудно да се формализират очакваните резултати, практиката на управление по цели се усложнява, дори контрапродуктивно. Съществуват два алтернативни режима: единият чрез ценности дава възможност да се предписват стандарти на поведение; другият чрез умения се стреми да засили способностите, притежавани от индивидите. Но повечето организации вместо това прибягват до коктейл, в който съставките варират в зависимост от характеристиките на ситуацията.
2Управлението трансформира работата в изпълнение. Ако едва ли можем да бъдем ефективни, без да работим, можем да работим много добре, дори много, без да сме ефективни. Работата и изпълнението не са синоними. Няма механична връзка между количеството произведена работа и постигнатото изпълнение. Най-успешните отдели не са непременно тези, в които работите най-много. Някои хора работят усилено за лоши резултати, като произведената работа е от малка полза в сравнение с изразходваната енергия. Например, доклади от всякакъв вид, които получателите не четат, са легион. Срещите, където трябва да бъдат всички, които се проточват, но никога не успяват, не са изключителни. Някои бюрократични ритуали отнемат време и енергия, само за да "управляват административната машина".
Днес не говорим много за управлението по цели. Говорим по-лесно за управление на изпълнението. Хубав плеоназъм! Всъщност ние не управляваме производителността, управлението обозначава процеса, който произвежда производителност. Причините, поради които говорим по-малко за управлението по цели, са не само семантични. Понякога е станало толкова обичайно, че се е превърнало в „управлението“. Когато говорим за мениджмънт, който често се противопоставя на бюрокрацията, ние всъщност говорим имплицитно за управлението по цели. Обикновено се казва, че управлението е да се поставят цели, да се наблюдава изпълнението на работата, да се оценяват получените резултати и, където е уместно, да се възнаграждават постигнатите резултати. Поради това е трудно да си представим мениджър без цели, като поставянето на целите е първата стъпка в управленския цикъл.
4 Въпреки това управлението по цели е обект на много критики, дори на задълбочени въпроси, по-специално от страна на тези, които го практикуват, т.е. мениджърите. Тя се ражда в края на 50-те години в определен контекст, този на децентрализацията на големите американски компании. Днес контекстът се промени. Все още ли е адаптиран към настоящия контекст? Ако не, има ли алтернативи? Ако да, кои са те? Ето някои от въпросите, на които предлагаме да дадем отговори.
5 MPO [1] се основава на две основни убеждения: (1) всеки ръководител, от генералния мениджър до надзора, трябва да има ясно определени цели; (2) тези цели трябва да произтичат от целите на компанията.
6 Защо тези две присъди? Но първо, какво е цел? Въпросът не е излишен, тъй като понятието цел е толкова прекалено, че в крайна сметка не знаем какво всъщност обхваща. Целта е цел, направена оперативна. Целта превръща целта в цел, която трябва да бъде постигната. Понятието цел е в основата на управлението. Според DFO не може да има управление без цели. Защо ? Ако да управляваш е да трансформираш работата в изпълнение, за да управляваш, трябва да можеш да измериш изпълнението, т.е. да свържеш получените резултати с целите, поставени в началото на периода. Ние не сме ефективни в абсолютно изражение. Успешен човек, който дава резултати, които отговарят на поставените му цели. Говоренето за представянето на един от вашите служители изисква поставянето на цели от една страна и умението да се оценяват резултатите от друга страна.
7 Ето защо една или повече цели са от съществено значение за измерване на ефективността. Концепцията за цел е проста, но често неразбрана. Всъщност целта не е нищо повече от действие за намаляване на разликата между наблюдаваното настоящо състояние и желаното бъдещо състояние. Пропуск между две ситуации, като едната е за предпочитане пред другата. Това не е намерение, край или цел. Това също не е дейност, мисия ... още по-малко проект или програма. Целта посочва очаквания резултат (и), посочва крайния срок или крайния срок. Научавайки за цел или след като са си поставили цел, мениджърът и неговите сътрудници трябва поне да могат да отговорят на следните два въпроса: (1) какво ще видим, че тя е или не е постигната? (2) кога? В резултат на това, за разлика от някои форми за годишно интервю, постоянната цел няма смисъл. Мисията може да бъде постоянна, целта не може да бъде.
8Целите, поставени пред мениджърите, не идват от небето. Те трябва да бъдат разделени от бизнес целите като водопад. Всъщност мениджърите не се водят автоматично към обща цел, по-специално поради разделението на труда, центробежна сила, която разкъсва компанията и я превръща в безпорядъчна конфедерация. За да избегнат това, мениджърите трябва да виждат компанията като цяло и да могат да поставят това, което се очаква от тях, в едно цяло. Един добър начин да се насочат усилията на мениджърите към обща цел е да им се поставят цели, които отразяват приноса, който те трябва да направят за успеха на по-голямата група, от която са част. Всъщност всеки мениджър принадлежи на две „пирамиди“: тази, съставена от неговите „връстници“ (мениджъри на същото ниво като неговия) и от неговия линеен мениджър, от една страна, този, който той съставя с екипа, от който той е има отговорност от друга страна. Мениджърът е част от основата на първия, върха на втория. Членовете на тези две „пирамиди“ имат достъп до различна информация и следователно имат различно представяне на едни и същи реалности. Само той има достъп и до двете.