Корпоративна стратегия: На какво ни „учат“ J. Welch и M. Porter?
В по-голямото изоставане във времето е посочен трезво поглед към две формиращи фигури от американската управленска практика и преподаване. Какво "проповядваха" (и отчасти все още правеха), какво направиха? И какви са дългосрочните последици? За да го кажа веднага: решението е умишлено подчертано.
Амбивалентният Джак Уелч
Известно е, че главният изпълнителен директор, за когото най-много се възхищават в периода 1980-2000 г., е отдаден поддръжник на подхода на акционерната стойност и произтичащ от него, радикално управление на портфейла. Изречението, че GE е активен само като № 1 или 2 на съответния пазар, че компанията трябва непрекъснато да расте печеливша, изисква от една страна постоянно сортиране на незадоволителен бизнес, включително така наречените недостатъчни изпълнители в работната сила, продължаващото преместване на Производства в страни с ниски заплати - от друга страна, агресивна дейност по сливания и придобивания с цел постигане на по-високи маржове чрез пазарна мощ и трайно стабилизиране на печалбите чрез творческата комбинация от парични потоци от различни видове бизнес (промишленост, финанси и услуги) да достигне. Компанията беше проектирана като „генератор на парични средства“. Очакванията на капиталовия пазар трябваше непрекъснато да бъдат надвишавани. Поради огромния си размер GE трябваше да се превърне в глобална „корпоративна империя“ sui generis. Като кулминация на 20-годишното си управление, Уелч стартира придобиването на Honeywell с цел най-накрая да създаде най-голямата и капитализирана компания в света. (1)
Уелч само отхвърли концепцията за стойността на акционерите като „най-глупавата идея" дълго след като си отиде. Като много търсен учител и лектор, той последователно защитава предимствата на нерегулираните пазари и отдаде почит на екстремното преследване на ефективността и размера „Главният изпълнителен директор/топ мениджърът получи пищни, нарастващи годишни заплати и не беше доволен от обичайната пенсия. Едва след развод за развод стана известно, че той иска да поиска голям букет специални надбавки за цял живот. (2) Уелч, който произхождаше от малко семейство, винаги се интересуваше слабо от социални проблеми и социалните съображения му бяха чужди. Той не възприема заглавието като „Неутрон Джак“ като налагане, а като награда.
От днешна гледна точка Уелч е идолът на корпоративното управление, ориентирано към капиталовия пазар, или „инвеститорския капитализъм". Като главен изпълнителен директор на GE, той го призна без никакви "да" или "но". (3)
Гуруто на стратегията Майкъл Портър
Несъмнено най-важният учител по мениджмънт през последните 30 години е основният показател на „Стратегическия шум“ или, както Кенет и Уилям Хопър се изразиха в Puritan Gift (5), „Култа на експертите“. Портър беше не само преподавател в Харвардското бизнес училище и Харвардския университет - той беше един от малкото „професори в Харвард“, но и космополитен и многостранен съветник на големи корпорации и правителства. "и след това написа" Конкурентното предимство на нациите "(1989). Той съветва в толкова разнообразни страни като Нова Зеландия, Канада, Португалия, Руанда и дори Либия, които трябва да се превърнат в една от най-конкурентните държави. В САЩ той беше за Щат Масачузетс, участващ в проекта "Вътрешен град" и в здравния сектор. Като съосновател на "Monitor Group", консултант по стратегии, Porter отдавна предлага на пазара своите концепции за конкурентна стратегия.
Неговото специално постижение е установяването на науката за конкуренцията с "Конкурентно предимство" (1980) като концентрат от наблюденията му върху пазарните аномалии и неефективност в множество индустрии. Това показва неговата сила: извлича очевидно правдоподобни модели на поръчки от проблемни комплекси, систематизиране на режимите на конкуренция и за компаниите Да се изготвят конкурентни/бъдещи стратегии за сектори, региони и държави. Основният акцент беше върху намирането на постоянно стратегическо предимство ("устойчиво конкурентно предимство"), което позволява дългосрочни високи печалби. По този начин беше изпълнена мечтаната цел на много изпълнителни директори и обосновката на тяхната роля като „корпоративен дух на машината за печалба“.
В „Преоткриване на капитализма“ Портър (с Марк Р. Крамер) разработва „мек“, разширен вариант на създаване на възможности за печалба и растеж: чрез включване на доставчици, като се отчитат по-добре местните нужди на клиентите и разполагаемия доход, особено в развиващите се страни . Мултинационални играчи като Coca Cola и Unilever трябва да увеличат съответната си пазарна мощ в областта на храните и ежедневните стоки, като Procter & Gamble (P&G), и да задържат клиентите на ранен етап. Погледнато по този начин, „Създаване на споделена стойност“ (6) е евфемизъм за действие, създаден от самото начало за едностранно предимство, т.е. печалба за големите играчи.
От 2012 г. загрижеността на Портър е свързана с икономическото бъдеще на САЩ. Когато проучване на десет хиляди възпитаници на HBS се сгъсти в депресиращата картина на загуба на конкурентоспособност в САЩ (7), възприета от 71% от анкетираните, стартира проектът за национална стратегия "Просперитет в риск". Заедно с колегата на HBS Ян У. Ривкин, той веднага се зае да ръководи американския проект за конкурентоспособност, в който участват десетки експерти, след пенсионирането му. За такова голямо национално предизвикателство той беше видян като идеалния „лидер“ и потвърди своята концептуална уникалност.
Поглед отблизо на Портър
Не само е подходящо, но е препоръчително да се поинтересувате за полезността на ученията и съвета на някой от статута на гуру. Ето само няколко бележки:
Първо, неговите наблюдения се основават на пазарните условия с често олигополистични структури, а именно от 50-те до 70-те години в САЩ. Конкурентните условия обаче са обект на постоянна промяна; Ето защо те са само стабилни и по този начин "устойчиви" на постоянно регулиран пазар. Примерите, дадени от Porter, доказват това в изобилие.
Второ, теория на конкуренцията с предсказваща сила е невъзможна. Примерите за използвани и „рационализирани“ стратегии в ретроспекция са несъмнено илюстративни, но само насочват действията в ограничена степен и обещават успех.
Трето: В теорията на Портър излишните печалби обикновено се "купуват" с несправедливи средства, а именно чрез залавяне ("капитализиране") на клиенти, извличане на доставчици, инструментализиране на служителите (като ги правят глобално заменяем ресурс), екстернализирането на тежестите върху обществото.
Четвърто: Консултантската му компания Monitor е продала „Вълшебната лампа на Аладин" със стратегически прозрения, където и да са били изгодни такси. След финансовата криза Monitor е загубил драстично клиенти, вече е нямал оперативна власт и накрая е фалирал през ноември 2012 г. Накратко: Проверката на реалността е по негов въпрос всичко се обърка.
Porter винаги е бил едностранчиво ангажиран със своята конструкция на стратегия и следователно не е разглеждал недостатъчно основните стълбове на успешното корпоративно управление, а именно клиенти, служители и иновации, и оперативната страна като цяло. Остава да се отбележи: По-малко стратегическа перспектива, но по-доброто разбиране на практиката, например на германски средни компании (ключова дума: "Скрити шампиони"), би разкрило недостатъци в краткосрочния, капиталов пазар и ориентирано към конкуренцията управление на компаниите много по-рано.
Неотдавнашното му изявление, че САЩ са загубили икономическа същност за 20 години, показва неочаквана слабост във възприятието. Това не се ли виждаше много по-рано?
Първите прозрения за конкурентната ситуация в САЩ очевидно са едностранчиви. Основният виновник е политиката, която е пренебрегнала иновациите, инфраструктурата, обучението - всичко, което изисква дългосрочен поглед и значителна предварителна работа - и винаги е действала само в краткосрочен план. Липсата на връзки и опортюнистичното поведение на ръководството сега се коментират предпазливо: като се започне с лобиране, особено в данъчното законодателство, и неинхибираното офшоринг през последните двадесет години. Забележителното е късното разбиране, че проблемът може да бъде разрешен само в едно или две поколения, че ситуацията е изключително сложна и че политиката/обществото са слабо оборудвани за това предизвикателство и че спешното решение също е блокирано. Поразително е, че Портър се интересува от преживявания и ранни размисли, напр. относно ефектите от офшоринг (8), които очевидно липсват. Може да се приеме, че едностранчивостта е характеристика на космоса на Портър?
Най-важните "уроци"
Първо: Никога не трябва да се гоните за идоли - особено не в бизнеса - но помислете сами и тръгнете по своя път. Наблюдение, претегляне, отчитане на успешни или неуспешни практически казуси би било необходимо, вместо да се приемат концепции и практики, внесени чрез стратегически консултанти и разпространени от бизнес училища (9) и медиите. Заповед: Винаги не се доверявайте на „гурутата“ и техните пророци.
Второ: Взаимозависимостта предприятие-икономика-общество трябва да се разглежда изчерпателно. По-специално практикуващият Уелч и теоретикът Портър до голяма степен изключват социалното измерение. Здравата, „добра“ икономика обаче, а именно социалната пазарна икономика, е организъм, чиито органи функционират добре, когато никой не „живее“ постоянно за сметка на друг; когато преобладава отношение, основано на дисциплина и оптимизъм. Основополагащо е разбирането, че компаниите трябва да запазят работната си сила и да бъдат закрепени в обществото, особено в „родната си страна“. Дори транснационалните компании не могат да правят без връзки, ако искат да бъдат постоянни.
Трето: Клиентите, служителите и иновациите (не само производителността) са много важни. Само печалбата (или капитализирането) не може да бъде целта; Както Питър Дракър винаги подчертаваше, той е резултат и състояние.
Четвърто: Надценяване на стратегията и стратегическото консултиране.
Прилагането на аналитични „концепции на чертожната дъска“ не успява поради липса на внимание към съществуващите условия, неразбиране на оперативните изисквания, липса на опитен персонал и неадекватна „екосистема“. С офшоринга уменията и опитът се губят завинаги (без „стратезите" да забележат). Връзката между „плътността на стратегията" (брой консултанти, обем на таксите) на една икономика или индустрия и нейната иновативна сила и конкурентоспособност е озаряваща. Корелацията съвсем не е благоприятна.
Заключение: Не си струва да се копира, дори опасно
Уелч и Портър бяха и са ценени от медиите и бизнес училищата като икони на прогресивно корпоративно управление и рационално конкурентно поведение (10). Всъщност те са идоли на американската икономическа мисъл от последния четвърт век. Уелч по същество имаше „скиминг“ нагласа - изключително успешна по отношение на GE. Но имитатори като Tyco се провалиха драстично. Неговите бивши колеги и конкуренти за длъжността главен изпълнителен директор не бяха особено успешни в компаниите, работещи в „GE режим“ (11 ). Изтъкнатият привърженик на Германия, Юрген Шремпп от Daimler, стана най-големият "унищожител на пари" през последните десетилетия.