Как правилно да се пазарите с ръководството
В тази статия ще разгледаме факторите за успех в кариерата, свързани със ситуативни умения. Нека поговорим за такива моменти в трудовата биография, при които има значителна промяна в условията на работа за някакъв важен параметър: съдържание, заплащане, статус.
Промените в условията на труд рядко завършват без сериозно договаряне между заинтересованите страни. Това е разбираемо: желанието на специалист да подобри заплащането на работата си обикновено автоматично означава влошаване на положението на шефа, което изисква от него да харчи повече от съответните ресурси. И обратно, ако шефът влоши условията на работа на подчинен, например трансплантира стар модел на компютър, последният е малко вероятно да се примири с това, особено ако има сериозни стремежи към кариера.
Положението на договаряне с властите по въпроса за променящите се условия на труд е рядко възможно да се извършва стриктно в определеното време. Ефективността на такива преговори често зависи от стечението на различни обстоятелства, така че трябва да можете да уловите подходящия момент. Инициативата от страна на шефовете обикновено възниква неочаквано, което поставя повишени изисквания към готовността на подчинения да се бори бързо и ефективно за неговите интереси, като не позволява на ръководството да се възползва от евентуално объркване.
За да се подготвите за такава ситуация, трябва да разберете какво представлява договарянето с властите. В тази конфронтация четири компонента могат да бъдат условно разграничени.
1. Спор относно стойността на вашата работа (или вие лично) за компанията. Загубата на служител в битка с шефа му често се дължи на елементарно неразбиране на значението му за компанията. Всеки мениджър се отнася към персонала като към ресурс, чрез който той печели пари или решава задачата пред него. Ето защо е полезно работникът да познава икономиката на собствения си труд, която се изразява в излишната стойност на продукта, който произвежда. Например, служител произвежда продукти за 250 хиляди рубли на месец, харчи различни ресурси и материали за 50 хиляди, получава заплата от 20 хиляди. Компанията остава с 180 хиляди рубли. Такива груби изчисления ще позволят на служителя по време на договарянето с шефа да заяви: "Печелите девет пъти повече от мен, отколкото плащате!"
2. Оценка на извършената работа. Този компонент на договарянето е най-разбираем и не се нуждае от допълнителни разяснения. Тук трябва само да се обобщи, че служителят трябва да е готов по всяко време да обоснове ясно: цялото добро, което се е случило във фирмата, по един или друг начин се дължи на неговото действие или бездействие и той няма нищо общо с всичко лошо.
3. Оценка на трудовия потенциал. Договарянето с работодател обикновено е насочено към бъдещето, тъй като предметът на преговорите се основава на дефиницията на съдържанието и условията на предстоящото сътрудничество. Специалистът се стреми да убеди ръководството в способността му да върши определена работа и шефът обещава да плати съответно. Ако трудовият потенциал на служителя се увеличи, той може да повдигне въпроса за подобряване на условията на труд и заплащането му. Шефовете обаче най-често говорят за влошаване на работата поради намаляване на трудовия потенциал на изпълнителя.
В тази част от договарянето служителят трябва да помисли предварително за аргументите и доказателствата за своя постоянно висок или нарастващ трудов потенциал. Средствата за това могат да варират в зависимост от мисленето, културното ниво и психологията на страните в договарянето.
4. Манипулиране на задължения. Тъй като се договарят между вече сътрудничещите страни, те са включени в системата на установени бизнес отношения, които предполагат и взаимни задължения помежду си. Те могат да бъдат както официални, фиксирани в трудов договор, така и неформални. Последните обикновено са причинени от процеса на планиране (когато и двете страни формират определени очаквания една за друга, което предполага известна стабилност на ситуацията), както и нерегламентиран обмен на услуги. Ако една от страните е инициатор на промени в сътрудничеството, другата е изправена пред необходимостта да преразгледа своите планове, което винаги се възприема като допълнителна грижа. Това може да се разглежда като нарушение на задължението на страните да бъдат последователни и предсказуеми една за друга. Например декларирате пред директора за желанието си да заемете вакантната позиция на началника на отдела, на което той вдигна ръце в недоумение: „Къде бяхте преди месец, когато все още имахме време да намерим друг проект управител? Защо не информирате предварително за желанието си? " И сега е безполезно да се обяснява, че преди месец дори не сте могли да си представите, че интересна свободна длъжност ще се освободи, тъй като директорът вече е поел инициативата.