Как да преговаряте, когато шансът не е на ваша страна - Финансова седмица
Дийпак Малхотра, един от най-добрите преподаватели в Харвардското бизнес училище, наскоро издаде нова книга, наречена „Преговори за невъзможното“. Той представя на страниците на книгата ключови уроци за преговори в трудни ситуации, с примери, които включват кубинската ракетна криза, споровете за американския футбол и хокейната лига, както и много случаи с високи залози, в които компании са били на масата за преговори без да имат шанс на тяхна страна.
Независимо дали се стремите към увеличаване на заплатите, разрастващ се бизнес или просто искате да постигнете мир между конфликтни държави, има моменти, в които перспективите за успех могат да бъдат мрачни в най-добрия случай.
В интервю за Harvard Business School Working Knoledge, форум, посветен на иновациите в бизнес практиката, Малхотра обясни защо тази книга се различава от останалите книги за преговори.
Кармен Нобел (C. N.), Working Knoledge: Какво прави тази книга различна от останалата част от преговорите ?
Дийпак Малхотра: Един от най-често срещаните въпроси, които хората винаги задават, е „как мога да преговарям по-ефективно, когато нещата изглеждат безнадеждни?“ Има, разбира се, и други книги, които предлагат мисли по този въпрос, но когато същите хора ме помолиха да препоръчам книга, която разглежда темата за много трудни ситуации, не трябваше да им давам добър отговор. Ето защо написах тази книга.
Повярвах, че дори и най-трудните преговорни проблеми имат потенциални решения. Ето защо написах тази книга: да имам начало в обучението за по-добро управление на привидно невъзможни ситуации и да дам на хората инструментите, от които се нуждаят, за да го направят.
C. N. - Споменете във вашата книга, че хората бъркат твърде много преговори с пазарлъци или дебати, или със заключението на хълм след много дълги дискусии. Защо този подход е грешен и как вместо това определяте преговорите ?
Д. М. Получавайки насоки и съвети от почти всяка област, от бизнеса с високи залози до мирните споразумения с терористите, от предложенията за работа и примирие до конфликтните отношения в семеен бизнес, мога да кажа с увереност. че преговорите не са за долари или центове. Нито за загубени животи и спасени животи, нито за която и да е друга валута на дадена държава. Независимо от контекста или заложените залози, преговорите винаги са по същество човешки взаимодействия.
„Емпатията е от съществено значение за постигане на целите ви в преговорите“
Независимо дали се опитваме да структурираме стратегическа връзка, да получим повече пари, да спрем куршумите или да намалим емоционалната интензивност в определени ситуации, въпросът, с който винаги се сблъскваме в света на преговорите, е следният: Как можем да взаимодействаме с други човешки същества по такъв начин, че за по-добро разбиране и споразумения?
Няма значение дали споразумението ще бъде написано на лист хартия или не. В този контекст следва да дефинираме съответно преговорите: Преговорите са процес, чрез който две или повече страни, които възприемат различна гледна точка или интереси, се опитват да постигнат споразумение.
Договарянето или дебатът може да са част от това, което се случва в преговорите, но в най-добрия случай това е върхът на айсберга - и в много ситуации настроението, основано на идеята за договаряне или дебат, може да ви създаде проблеми.
Договарянето и дебатите са подходи с нулева сума. Повечето преговори не са игри с нулева сума, така че всяка метафора с нулева сума, която използваме („това е като шах“ или „като покер“) е друга стъпка, която ни отвежда на опасна и опорочена земя.
Войната също не е игра с нулева сума. Често може да се случи, че има повече от един победител и повече от един губещ. Възможно е да има случаи, при които резултатите са по-добри или по-лоши за всички участващи страни. Има ситуации, в които не е задължително да се биете с другите, за да постигнете целите си. Може обаче да е необходимо да си сътрудничите с определени страни по някои въпроси, дори докато се състезавате с други.
C. N. Вашата книга отбелязва колко е важно да имате стратегия на процеса преди да започнете преговори. Какво представлява стратегията на процеса и какви фактори трябва да вземе предвид човек, когато формира такава стратегия?.
Д. М. Като пример нека разгледаме един от многото уроци в тази част на книгата: Процесът на преговори преди същността.
Нека разгледаме следната ситуация. Преговаряте с някого от месеци и в крайна сметка сте в момент, в който вярвате, че краят на преговорите е на хоризонта и има възможност за споразумение.
Има и някои отстъпки, които сте спестили за момента, в който стигнете до финалната линия. Вие правите тези отстъпки, а другата страна отговаря: „Благодаря. Това е много полезно. А сега да говоря с шефа си и да видя какво мисли той за напредъка, който съм постигнал до момента. "
Шокирани ли сте: Имате ли шеф? Мислех, че приключих. Не ми остава нищо да предложа. Това е един от проблемите, когато няма предварителен процес на договаряне. Преди да влезете в бизнес дискусия или да започнете да търгувате отстъпки, е добре първоначално да преговаряте за процеса. Това включва изясняване и оформяне на пътя, който ще ви отведе до мястото, където сте днес, до вашата крайна цел.
Например, трябва да задавате въпроси като: Колко време е необходимо на организация като вашата да продължи напред от мястото, където се намираме, към подписано споразумение? Какви са всички участващи страни? Какви фактори могат да ускорят или забавят напредъка? Какво планираме да разгледаме на срещата през следващата седмица? Когато се обърнем към следните опасения ?
Книгата също така анализира значението на моделирането/контрола на процеса, предоставя примери за това какво може да се направи, когато отсрещната страна отмени предварително уговорен процес и също така насочва читателите да не засядат в проблемите на процеса.
C. N. Писахте за съпричастността, подчертавайки, „грешката на хората е да вярват, че съпричастността е това, което използвате, когато искате да ви харесат“. Как съпричастността може да ви помогне в преговорите? Емпатия може да се научи ?
Д. М. Емпатията е свързана с разбирането, доколкото е възможно, на интересите, ограниченията, алтернативите и перспективите на други страни. Не става въпрос да бъдете мили или щедри - съпричастността е от съществено значение за постигането на вашите собствени цели в преговорите.
Ако не разбирате какво ги движи (техните интереси), ще срещнете трудности при структурирането на валидно споразумение и няма да разберете колко имате предимство при преговорите с тях. Ако не разбирате ограниченията, които имат, може в крайна сметка да поискате неща, които са невъзможни, като същевременно пропускате възможностите за разрешаване на конфликта по начини, които бихте могли да приемете.
Ако не разбирате алтернативите им, ще създадете погрешно мнение за това колко силни или слаби са те и каква стойност давате на масата за преговори. В крайна сметка, ако не разбирате тяхната перспектива - какво значение придават на това взаимодействие или спор? Няма да можете да предвидите всички бариери пред получаването на подписано споразумение.
В много ситуации настроението, основано на идеята за пазарлък или дебат, може да ви създаде проблеми.
По ирония на съдбата емпатията е необходима, когато имаш хора пред себе си, които изглежда най-малко заслужават това. Когато преговаряте с хора, които имат агресивно или на пръв поглед необяснимо поведение, е много удобно да ги категоризирате като ирационални или зли, но това ограничава вашите собствени възможности, защото ви заслепява за възможността за път, който да съчетава тревогите и нуждите на всяка страна.
Вместо това, ако се съсредоточите върху разбирането как те оправдават своите действия пред себе си, можете да определите допълнителни начини за разрешаване на конфликта. Това не означава, че трябва да им съчувствате или да се съгласите, че техните искания и перспективи са легитимни. Вместо това направете усилие, за да разберете защо ги смятат за подходящи. Колкото по-голяма е способността за съпричастност, толкова по-голяма е вероятността да се намери път напред.
Може ли да се научи на съпричастност? Има два отговора. За да възпитате естествена склонност към съпричастност, трябва да имате търпение, защото това е дългосрочен процес - промяна на вкоренените вярвания и тенденции. От друга страна, можете да започнете да променяте поведението си много бързо. Можете да задавате повече въпроси в преговорите, за да установите по-добре интересите на другите участващи страни. Ако не сте сигурни как са ограничени, можете да предложите няколко варианта за структуриране на окончателната форма на договора, който искате да бъде подписан, вместо просто да правите предложение, за да не се забиете по пътя, който завършва в импас.
Може да решите да не реагирате твърде бързо на привидно враждебно или ирационално поведение. Всичко това са поведенчески промени, които можете да приложите от днес.
C. N. Кое е най-трудното преговорно преживяване или наблюдение от вас ?
Д. М. Някои от най-интересните и трудни преговори са склонни да се случват при съветване на малки компании (напр. Партньори от ранен етап), които преговарят с големи играчи, установени в сложни стратегически сделки и с високи залози. Понякога тези от другата страна на масата са не само най-добрите потенциални партньори, но и най-големите конкуренти. Големите компании имат по-дълбоки джобове и много повече възможности; не можете да разберете дали те искат да станат партньори с вашия успех или да търсят начин да ви унищожат.
Що се отнася до "най-тежките" преговори, обикновено това са ситуации, в които правителствата се опитват да преговарят за прекратяване на въоръжен конфликт. Участват много страни, история на недоверие, враждебност, недоволство и интереси, които варират от икономически до сигурни, политически, идеологически и до въпроси за гордостта и идентичността.
Силно вярвам, че всеки проблем, създаден от хората, най-накрая може да бъде решен от хората. Може би няма да има решение днес (или в следващия период в период, който искаме). Въпреки това можем да бъдем по-мъдри в изграждането на стратегия и по-добросъвестни, докато очертаваме път към възможно решение.
Последна точка по този въпрос: Най-трудните преговори изискват повече търпение, постоянство, смелост, съпричастност и унижение, отколкото обикновено носим всеки ден със себе си - това обикновено се възнаграждава в политиката. Така нещата, които и без това са трудни, стават още по-трудни.
C. N. Какво работиш сега? ?
Д. М. Имам няколко проекта в процес. Един от тях разглежда как можем да помогнем на хирурзите да общуват по-ефективно с пациенти с рак, като целта е да помогне на пациентите да получат по-добри резултати в борбата за изцеление.
Превод и адаптация от Mihai Craiu след казус, публикуван от Harvard Business Review