Интегрирано управление том 5 - PDF безплатно изтегляне

Интегрирано корпоративно управление Том 5

Финансови услуги в преход Банковият бизнес се сблъсква с нови предизвикателства Кристин Буцер-Стротман и Патрик Мюлер (ред.) С участието на Филип Банк, Никол Барнерт, Кристин Буцер-Стротман, Ян Кемниц, Андреа Дитш, Матиас Гантнер, Леона Хомейер, Джанлука Мартинели, Патрик Мюлер Томас А. Мюлер, Дженифър Оелман, Джулия Райх, Мелани Шмид, Томас Шютлер, Лариса Шулце, Кристин Сейблот, Фрауке Стейнкам, Вернер Олеховиц, Клаус-Петер Венеман, Даниел Вилхелм, Даниел Уинтър

Библиографска информация от Немската национална библиотека Немската национална библиотека изброява тази публикация в Немската национална библиография; подробни библиографски данни са достъпни в Интернет на адрес http://dnb.d-nb.de. 1-во издание - Göttingen: Cuvillier, 2017 Монтаж и дизайн: Yasemin Bahar Gregor Harder CUVILLIER VERLAG, Göttingen 2017 Nonnenstieg 8, 37075 Göttingen Телефон: 0551-54724-0 Факс: 0551-54724-21 www.cuvillier.de Всички права запазени . Не е разрешено копирането на книгата или части от нея чрез фотомеханични средства (фотокопия, микрокопия) без изричното разрешение на издателя. 1-во издание, 2017 г. Отпечатано върху екологична, безкиселинна хартия от устойчиво горско стопанство. ISBN 978-3-7369-9637-3 eisbn 978-3-7369-8637-4

II финансови услуги в преходния университет и NORD/LB проведоха втория и третия диалог на Лайбниц Финансови услуги в преход, който съчетава научен принос и практически лекции в успешен синтез. Следващият Лайбниц диалог е планиран за 9 март 2018 г. в Университета за приложни науки на Лайбниц в Хановер. Редакторите биха искали да благодарят на двете групи студенти през втората и третата година от изследването, които са демонстрирали изключителна и професионална ангажираност далеч извън редовното си академично представяне. Много благодаря на г-н Хардър и г-жа Баха, служители на Университета за приложни науки в Лайбниц, за активната им подкрепа при коригирането, обединяването на всички вноски и техническите ревизии. Също така бихме искали да благодарим на Cuvillier-Verlag за доброто сътрудничество при публикуването на шестия вече том в Интегрираната серия за управление. Хановер, ноември 2017 г. Кристин Бътър-Стротман и Патрик Мюлер

IV Финансови услуги в преход Управление и стратегическо развитие на бек-офис организация в дигиталния преход Вернер Олеховиц/Кристин Сейблот 119 Проба и грешка Необходими ли са банки от нова култура на грешки? Klaus Peter Wennemann 133 E. Заключителни бележки от доставчиците на финансови услуги quo vadis: Интегриран подход на управление като опция Kristin Butzer-Strothmann/Patrick Müller 143

Съдържание VII 3.2.2 Дискусия и извеждане на варианти за действие. 52 3.3 Иновации чрез сътрудничество? Сътрудничество с fintechs. 54 3.3.1 История и цели на семинара. 54 3.3.2 Дискусия и извеждане на варианти за действие. 55 4 Заключение и перспективи. 59 В. Управление на клиентите в дигиталната ера: Резултати от емпирични проучвания върху диалозите на Лайбниц Анализ на инвестиционното поведение на поколение Y и Z Емпирично проучване 67 1 Въведение. 67 2 фон. 68 2.1 Вторичен анализ. 68 2.2 История на дяловите инвестиции в Германия и раждането на дела на хората. 72 2.3 Мотивация за проучването. 74 3 резултата. 75 3.1 Характеристики на пробата. 75 3.2 Икономическо образование. 77 3.3 Инвестиционно поведение. 78 3.4 Препоръки за действие в политиката и бизнеса. 81 4 Заключение и перспективи. 81 Изисквания на бизнес и корпоративни клиенти за традиционни и модерни банкови връзки емпирично проучване 87 1 Въведение. 87 2 Резултати от сравнителното проучване: вторичен анализ. 87 3 Резултати от емпиричните изследвания. 89 4 Бенчмарк. 96 5 Резюме на резултатите и извеждане на варианти за действие. 98

Съдържание IX 3.1 Онлайн перспективи: Създаване на процеси в реално време. 127 3.2 Перспективи за развитие: обучение, развитие на персонала и управлението, както и управление на промените. 128 4 Критично заключение: фактори за успех, научени уроци и перспективи. 129 4.1 Фактори за успех. 129 4.2 Научени уроци. 130 5 Outlook. 131 Проба и грешка Банките се нуждаят от нова култура на грешки? 133 1 Двигател на промяната. 133 2 Традиционната политика с нулев риск. 134 3 Грешки и култура на грешки. 136 4 Значението на творчеството. 136 5 От учебната организация до изкуствения интелект. 138 6 Образованието като сърцето на новата корпоративна култура. 139 Д. Заключителни бележки относно доставчиците на финансови услуги quo vadis: Интегриран подход на управление като опция 143 1 Интегриран вместо селективен мениджмънт. 143 2 Обекти на централната интеграция в дигиталната ера: култура, стратегия, продукти, структура, технология и персонал. 144 3 Изложение на мисията на гъвкави и обучаващи се доставчици на финансови услуги. 146 Придвижване по-тясно в тясно свързана мрежа: Виждане на кризите като възможност и пренасочване към банката 149 Преместване по-тясно по тясно свързана мрежа: Финансови услуги в преход Възможност за цифровизация или опасност? 157 За авторите 165

А. Въведение и цифрово мислене

Literature 7 Ullings, B. (2017): Robotoc Process Automation: Използването на роботи става все по-важно в кредитните институции (в интервю с Hamm, M.). В: Banken + Partner, 3/2017, стр. 11. Werne, J. (2017): Банки и Fintechs Бизнес модели между иновациите и регулирането. В: Списание за цялата кредитна система, 70-та година, 2017, № 15, стр. 738-739.

Fintechs, инкубатори, акселератори, иновационни лаборатории - какво можем да научим от стартиращи компании? 13 Съответните външни участници, които могат да участват в иновационния процес, са показани на фигура 3 и могат да бъдат категоризирани в пазарни сили, научни системи, трансферни системи и държавата или държавните органи. Фигура 3: Външни източници на иновации Източник: Взето от Hauschild & Sören 2011 С отворената иновационна стратегия през последните години се появиха организационни форми, които дават възможност за съвместно развитие на иновациите с външни участници. Както е показано на Фигура 4, различните форми на организация се различават според етапа на развитие на иновацията и степента на интеграция в компанията. Организационни форми като лаборатория за иновации, инкубатори и ускорители са особено подходящи за проектиране на отворен иновационен процес.

Литература 25 Шли, Е .; Rheinboldt, J. и Waesche, N. (2011): Просто седем: Седем начина за създаване на устойчив интернет бизнес. Лондон, Палгрейв Макмилан. Schoeneberg, K. (2014): Управление на сложността в компаниите, овладяване на предизвикателствата при справяне с динамиката, несигурността и сложността. Висбаден, Спрингър Габлер. Sigismund Huff, A., Möslein, K. и Reichwald, R. (2013): Водеща отворена иновация. Кеймбридж, Масачузетс [и др.], MIT Press. statista.com. (без дата): statista.com. Получено на 14 април 2016 г. от https://de.statista.com/infografik/2041/die-wertvollsten-startups-der-welt/. Steinschaden, J. (2012). Дигитална пружина: който има мрежата има силата? Виена, Ueberreuter Verlag. wikipedia.org. (без дата): Получено на 1 април 2016 г. от https://de.wikipedia.org/wiki/eurocheque-karte. Womack, J. и Jones, D. (2013): Lean Thinking: Shedding Ballast, Увеличаване на печалбите на компанията. Франкфурт a. М., Campus Verlag.

Б. Цифрова промяна, финтех и други предизвикателства: констатации и прозрения от Лайбниц диалозите 2016 и 2017

Литература 63 o.v. (2017-те): Профил и основни характеристики на Съвета на директорите. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/start-a-bank/board-of-directors-profile. Достъп на 05.05.2017. o.v. (2017t): Финансови прогнози. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/starta-bank/financial-projections. Достъп на 05.05.2017. o.v. (2017u): Управление на риска. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/topicindex/risk-management. Достъп на 05.05.2017. o.v. (2017v): Основатели на компании и fintechs. https://www.bafin.de/de/aufsicht/fintech/fintech_node.html. Достъп на 05.05.2017. o.v. (2017w): Надзор и регулиране. http://www.bundesfinanzministerium.de/web/de/themen/schlaglichter/fintech-deutschland/aufsicht-regulierung/aufsicht-regulierung.html. Достъп на 05.05.2017. Sennewald, D. (2017): Ginmon: Robo Advisor. В: Tiberius V., Rasche C. (Ed.) Разрушителни бизнес модели на fintechs. Основи, тенденции и съображения за стратегията. Спрингър, Висбаден, стр. 111-118. Sixt, E. (2014): Роева икономика и краудфандинг. Уеб базирани системи за финансиране в реални икономически условия. Спрингър, Висбаден. Vater, D./Bergmann, M. (2015): Бъдещето принадлежи на омниканала. В: Вестник за цялата кредитна система 68 (6): 27-30. Wyman, O. (2017): Състоянието на индустрията за финансови услуги 2017. Трансформиране за бъдеща стойност. Marsh & McLennan, O. Place.

В. Управление на клиентите в дигиталната ера: Резултати от емпирични изследвания върху диалозите от Лайбниц

76 Анализ на инвестиционното поведение на поколение Y и Z Фигура 4: Активност и възраст на участниците Източник: Собствена илюстрация Също така е интересно да се види разбивка на участниците по отношение на техния отрасъл на индустрията. Прави впечатление, че по-голямата част от 40% са заети в индустрията, следвана от сектора на услугите и финансовите услуги. Съответно разграничение между услугите и финансовите услуги, които всъщност им принадлежат, беше избрано, за да може да се разкрият всякакви различия в знанията в кумулативно разглеждания сектор на услугите. Малко по-различна картина обаче се очертава в отрасловия анализ на роднините на участниците. Най-голям дял има сферата на услугите с около 30%. Следва индустрията и финансовият сектор. Фигура 5: Сектор на участниците и родителите Източник: Собствена илюстрация и сектор на финансовите услуги.

Резултати от емпиричните проучвания 93 Фигура 4: Значение на доверието и компетентността Източник: Собствена презентация Освен това бяха зададени въпроси за уместността на цените на продуктите и качеството на продукта (вж. Фигура 5). По принцип анкетираните очакват продукти с добро качество на ниска цена. Въпреки това може да се забележи, че качеството на продукта е по-важно от цената на продукта. Fintechs са склонни да имат по-благоприятна структура на разходите от банките. Спорът тук е дали качеството на финтех компаниите може да е в крак с качеството на традиционните банки. Следователно по отношение на качеството на продукта цифровизацията предлага на традиционните банки възможност да се разграничат. Опциите за това са прозрачен кредитен процес, сигурен обмен на данни или видео телефония. Друга стратегия за успех на банките е да включат клиента в работния процес. Това може да даде възможност информацията и документите да станат напълно цифрово достъпни. Бързо и несложно събиране на данни може да стане без двойно въвеждане.

Резултати от емпиричните изследвания 95 Фигура 6: Желани комуникационни канали Източник: Собствена илюстрация Около 40% са запознати с термина fintech. Ако погледнете резултатите за трите различни групи, стартиращите компании се открояват със съгласие от 80% (вж. Фигура 7). Удивително е обаче, че половината от тях вече са работили с финтех компании. Причината за този резултат е, че някои от респондентите, които не са запознати с термина fintech, не са били наясно, че вече работят с fintech компания. И тук стартъпите се открояват с колаборация от 80%. В резултат на това всички стартиращи фирми, които познават термина fintech, също са работили с fintechs. Сред финтех компаниите са особено известни тези със силно медийно присъствие. Четирите най-известни финтех технологии включват PayPal, paydirekt, auxmoney и SOFORT Überweisung. Фигура 7: Разпределение на Fintechs Източник: Собствена илюстрация Най-важните характеристики на банката от бъдещето ще продължат да се разглеждат като сигурност, доверие и дългосрочни отношения между банка и клиент. Свойства като постоянна наличност, евтини продукти или бързи процеси,

Обобщение на резултатите и извеждане на варианти за действие 99 се отразява и в резултатите от емпиричното проучване: Според корпоративните клиенти високото ниво на сигурност, доверие и дългосрочните взаимоотношения между банка и клиент са най-важните характеристики на банката на бъдещето. И тези три характеристики несъмнено са по-скоро свързани с традиционните ценности на банката, отколкото с финтех компанията. В заключение може да се каже, че банковият модел на бъдещето е многоканален подход, т.е.месица от класическо и онлайн обслужване на клиенти (Seibel 2015), за да предложи на клиента най-доброто от традиционното, дългосрочно банкиране, от една страна, и модерното цифрово банкиране, от друга да можеш да. Именно тази комбинация банките трябва съзнателно да използват в своя полза, за да се разграничат от силната конкуренция и по този начин да се откроят от останалите конкуренти.

100 Изисквания за традиционни и съвременни банкови сметки Literatur Bruch, D .: Pade, R. (2016): https://www.horvathpartners.com/fileadmin/horvathpartners.com/assets/05_media_center/pdfs/deutsch/wp_digitalisierung_corp_banking_web_g.pdf. Посетен на 02.07.2017. Ernst & Young GmbH Wirtschaftspru fungsgesellschaft (2016): Немски FinTech пейзаж: възможност за Rhein-Main-Neckar. http://www.ey.com/publication/vwluassets/ey-fintech-studie-herbst-2016/$file/ey-fintech-studie-herbst-2016.pdf. Посетен на 04.05.2017. Хефернан, С. (2005): Съвременно банкиране. John Wiley & Sons, Ню Йорк. Джонсън, М. Е. (2009): Управление на информационния риск и икономиката на сигурността. Спрингер, Берлин. Kaurin, Z. (2016): Дигитализацията в банковото дело е ситуация, в която всички печелят. http://verbrauch.bankenverband.de/magazin/kw11/fintech-tag-auf-der-cebit/. Посетен на 02.05.2017. Seibel, K. (2015): Банките откриват своите корпоративни клиенти в Интернет. https://www.welt.de/finanzen/article138941034/banken-enthaben-ihre-firmenkunden-im-internet.html. Посетен на 09.07.2017. Statista (2015): Брой финтех компании, опериращи в Германия през 2015 г. по бизнес области. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/436311/umfrage/fintech-unternehmen-in-deutschland-nach-geschaeftsgebiete/. Посетен на 09.07.2017.

Г. Управление на цифровата промяна: културата, стратегията, организацията и развитието на служителите са изправени пред нови предизвикателства

Литература 117 Oertel, J. (2007): Управление на производството в компанията. Немски Унив.-верл., Висбаден. Scholz, C. (2014): Поколение Z. Wiley-VCH Verlag, Weinheim. Staufenbiel (2013): Job Trends Germany 2013. https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/pdf/publikationen_ws_12/jobtrends_2013.pdf. Посетен на 2 юни 2016 г. St ver, B. (2007). Студената война, 1947-1991. Бек, Мюнхен. Томас, У. И. и Томас, Д. С. (1928): Детето в Америка. Knopf, Ню Йорк. Трост, А. (2009): Брандиране на работодателя. В: Трост, А. (Ред.). Брандиране на работодател. Luchterhand в Wolters Kluwer Германия, Кьолн. Стр. 13-77. ZEIT Online (2015): Поколение R ще бъде достъпно онлайн на: http://www.zeit.de/2015/42/shell-studie-jugend-generation.

122 Управление и стратегическо развитие на бек офис организация Фигура 2: Анкета на мнението на служителите в бек офиса 1.4 Общ резултат Ефективността на мерките за удовлетвореност на клиентите може да бъде демонстрирана чрез независими, непрекъснати и свързани с процеса проучвания на клиентите: с едновременно значително намаляване на разходите и увеличаване на удовлетвореността на служителите, удовлетвореността на клиентите продължава увеличен и AddedValue може да бъде завършен много успешно. Процесът беше придружен тясно и в сътрудничество с представители на служителите, на които от самото начало беше предоставена цялата прозрачност относно планираните проекти, дори извън правата на съвместно определяне, като по този начин се изгради взаимно доверие за този процес на промяна. Резултатите също бяха потвърдени много положително в интензивен преглед от Центъра за управление на Malik St. Gallen.

Критично заключение: Фактори за успех, научени уроци и Outlook 131 5 Дигитализацията на Outlook ще продължи да напредва с висока скорост във всички сфери на живота и по този начин също така да промени фундаментално работните места в задния офис на строителното общество. Чрез съвместната стратегия Перспективи и последователното им изпълнение, служителите и мениджърите оформят този процес и по този начин техните работни места утре. Прилагането на стратегията за добавена стойност също създаде културните предпоставки за това и затова ние с озабоченост отиваме в оформянето на бъдещето си, но преди всичко по-суверенни, по-гъвкави, по-уверени в себе си и с повишена лична отговорност.

Модел на гъвкави и обучаващи се доставчици на финансови услуги 147 Дигитализацията все още не е налице (Hoffmann/Unger 2017, стр. 94). Съответно, отговорите на въпроса за банката на бъдещето трябва да се преосмислят и да се пишат приблизително на всеки пет години. Въпреки тази вирулентна несигурност и изразената легитимация на гръцките panta rhei, особено за финансовите институции, въпросът за нейната фундаментална обосновка изглежда положителен в обозримо бъдеще, макар и в различни, нови контури и структури, отколкото ги познаваме днес или от държавата можем да си представим от нас днес. В заключение, съображенията на Оберле относно съществуването (правото) на банки са интересни и определят тенденциите: банкирането е необходимо, банките не, това е цитат от Бил Гейтс от 1994 г. Честно казано, по това време бях в началното училище, а банките все още съществуват Банките трябва да доразвият своя бизнес модел, за да доставят реална добавена стойност на клиента. Тогава в бъдеще ще се казва: Банкирането е необходимо и моята банка е ценна за мен. (Оберле 2016)

Придвижване по-тясно помежду си: Виждане на кризите като възможности и пренасочване към банката

150 Финансови услуги в преход

Придвижване по-тясно в мрежата: разглеждане на кризите като възможности и пренасочване към банката 151

152 Промяна на финансовите услуги

Придвижване по-тясно в мрежата: Разглеждане на кризите като възможности и пренасочване към банката 153

154 Промяна на финансовите услуги

Придвижване по-тясно в мрежа: Разглеждане на кризите като възможности и пренасочване към банка 155

156 Промяна на финансовите услуги

Преместване по-тясно свързани: Финансови услуги в преход Възможност за дигитализация или опасност?

---