Хенинг фон Виреге Кратко 112010 За правилната мрежа, необходимите промени в ролята, а не от
Каква е структурата на Контакти стойност? Как се грижите за тях? Тук се прави разлика между официални и лични взаимоотношения с клиентите и се казва, че първите са нищо, а вторите струват много. Забележително е, че такива препоръки не са измислени от съвети на обучители, а направо от Практически опит идвам.
„Виждал съм с много от тях, че са много зависими от работата си и че след това са отрязани и след това попадате в празна стая. Можете да предотвратите това, като изградите добри лични взаимоотношения с клиентите, а не само да се ограничите до официална обработка или да се съсредоточите твърде много върху чистия работодател. Бизнес контактите са добри за студена чаша кафе, ако не бъдат издигнати на друго ниво. Тогава започваш от нулата и не знаеш с кого да говориш. "
Разбира се, не става въпрос само за трансформиране на контактите с клиенти в описаната форма. Освен това се отплаща Поведение като висшестоящ на служители или на външни лица, които идват със загриженост. Арогантността отмъщава и на мениджъра. Когато помислите колко често се нарушава тази проста препоръка „Не бъди арогантен, бъди полезен“, поведение, което те удря като бумеранг, когато капакът на властта се разпадне, тогава можеш само да бъдеш изумен. Колкото по-преднамерена става кариерата след кариерата, толкова по-малко ефективно е това поведение. Тогава човек вече няма нужда да формулира правила за поведение в компанията, те се живеят от собствения си интерес.
„Най-трудното е за тези, които никога не са се грижили за мрежа. Може би са били на видно място и не са отговорили на писмо. Девиз: Това изобщо не ми трябва. Те бяха достатъчно съвършени за себе си, защото бяха толкова важни и караха всички останали да се чувстват колко важни са те. Това значение в един момент се губи. Тогава им е най-трудно. Защото те не се грижеха за хора, които бяха с един размер по-малки, докато бяха активни. И това са може би тези, които са нараснали много, включително журналисти. Веднъж един от тях ми каза: нямаш проблем, имаш цялата си мрежа. Отговорих, че не е естествено. "
Специален пример: Служител препоръчва бившия си шеф в новата му компания.
„Ако се бях отнасял лошо с този човек по-рано от моя служител, той със сигурност нямаше да ме препоръча. Разбира се, не просто мисля, че е важно да се отнасяме добре към хората по рационални причини, но това трябва да е основен принцип "
Следващата препоръка може да разгневи някои читатели. Човекът, който отправя препоръката, ограничава препоръката си до себе си финансова независимост да се снабди с такава с оглед на благоприятни обстоятелства по неговия случай. Различното разпределение на възможностите не прави аргумента погрешен.
„Това, което ми помогна най-много, разбира се: трябва да постигнете финансова независимост възможно най-бързо. Как да го направя. Няма значение, спестяването, грижата за инвестициите и т.н., защото това наистина ви дава спокойствие, когато става въпрос за работа, че можете да кажете, че и аз мога да отида утре. След това отиваш в офиса по съвсем различен начин. Трябва да знаете, че можете да преминете през себе си, ако е необходимо. Това ми помогна много. Разбира се, имах и голям късмет, влязох в страхотна фаза, в която не трябваше да имаш нос, за да спечелиш добри пари. "
Голяма част от препоръките са свързани с въпроса, наистина ли някой, който иска да продължи професионалната си кариера, трябва да действа непроменен? Отговорът е ясен: ако той (винаги с уважение) действа непроменен, той (тя) няма шанс.
„И аз обичам да вкарвам С. в отбора, защото знам, че той няма да ми каже как е правилно, но той слуша, дава съвети. Шестдесетгодишните трябва да внимават, че не винаги знаят всичко по-добре. "
Така че това е готовността да Промяна на ролята от производител на препоръчващ, на треньор.
HvV: Някой каза, че за него би било толкова трудно винаги да започва изреченията с „бих те посъветвал“, а не да казва: „Нека направим това сега“.
Точно така е! Това също ми е трудно. Мога да кажа, че тук в компанията, но дори и тогава трябва да съм различен. Но това имам предвид. Хората обичат да говорят за стари времена. Но никой не иска да чуе историите от миналото.
HvV: Всеки може да го направи?
И само част от него е подходяща за активно правене на нещо, защото те могат да се сортират там, където са бизнес. Трябва да знаете йерархията и всъщност трябва да си дадете малко под стойността.
HvV: Можете ли да научите това? Или това е въпрос на тип?
И двете. Това е въпрос на тип и тези, които не са такива и просто говорят, няма да запазят тези работни места. Приемат се само онези, които се научат да се сдържат, да слушат, защото те - като правило - не са вземащите решения, а вземащите решения са младите, които са на работа.
Ако човек внимателно проучи отговорите, две препоръки са безпогрешни, нито една от тях не е лесна за изпълнение. Първият е да се отнася до чисто консултативната роля.
„Не мисля, че се справя добре с хора, които се занимават от дълго време с бизнеса, ако винаги създават впечатлението, че в общи линии знаят всичко по-добре“.
Не е лесно да бъдеш само съветник. Става въпрос за нещо повече от просто смяна на езика от команда на съвет. Много началници се държат като съветници. Лингвистично. Но те не трябва да показват готовност да приемат, че техните добри съвети няма да бъдат следвани. Но това вече стана много вероятно. Опитен мениджър описва своите нужди в тази ситуация.
„Понякога имам различно усещане, когато виждам неща някъде, където мисля, че се правят ужасно погрешно, където и да е. Човек би искал да се намеси, понякога и аз поемам инициативата, пиша имейл или ми се обаждам. Но можете също така да кажете, че съветът си струва нещо. Но сега, от друга страна, съветът не струва толкова, колкото съветът с умения за прилагане. Ако давате съвет и хората знаят, че това е само съветник, но вече не е някой, който може да го направи и в случай на съмнение, и ако само в неговия район се променят нещата в индустриите, тогава съветът става също вече не се приема с толкова голямо тегло. "
Това е Отказ от асертивност задължително. Това е готовността да се приспособим към безусловното даване. Не е тема на ограничението на пенсиите, но основно или поне промяната на ролята в напреднала възраст.
„По отношение на съдържанието мога да дам за цял живот. Всеки може да направи това. Всеки има своите таланти и способности и вие не ги губите, когато се пенсионирате. . Всъщност трябва да започнете, когато сте по-млади, на 50 години. "
И има втора спешна препоръка, без която да се направи, ако броите отделно, без да разказвате стари истории за успех, дори трета: Като метафора Отказ от Adlon. Сега не всички мениджъри и със сигурност в нито един момент от кариерата си са останали в берлинския Adlon като подходящо място за престой. Но както случаят с президента на Бундесбанк Ернст Уелтеке, който трябваше да подаде оставка през 2004 г., след като стана известно, че банката Дрезднер е платила за престоя на Уелтеке в Adlon в продължение на няколко дни след лекция на президента на Бундесбанк, никой друг хотел в Германия не изглежда като този Възложени на разходи като този.
„Съветникът не може да каже, че винаги отсядам в хотел Adlon, но сега трябва да мисли по различен начин. Всички тези стари, които се предлагат, трябва да влязат в сегашните структури. Ако отидете в старата си компания като консултант и всеки път кажете как е било преди 20 години, тогава наследникът няма да продължи дълго. И ако кажете, че съм готов да отида в тризвездния хотел, но обикновено моят стандарт е Adlon, никой също не може да го вземе. Хората не харесват това. "
Последователният съвет е: бъдете готови, по-малки ролки да се пекат. Сега всички са свикнали с различни размери, но посоката е еднаква за всички. Онези, които тепърва започват да правят реални пари като консултанти, в сравнение с предишните си печалби, изглежда са в изключителна ситуация; това твърдят видни бивши политици. Обикновено обратното вероятно е вярно. Ключовата дума е: повече смирение.
„Застъпвам се да правите това, което правите със смирение. Не можете да дойдете с отношението на Hotel-Adlon: Преди бях някой и т.н. Така че не можете да подхождате към такива теми. Първо, това е нелепо и второ, не се приема. Това смирение включва и знанието и приемането, че всичко всъщност е срочна задача. Всеки, който мисли, че сега ще ме избере за фондация и сега ще ме държи на мотика за цял живот, няма да ми даде тази задача. Трябва да знам, че ще дойда във фондацията или ще направя нещо, със или без пари, и че това ще приключи след известно време. "
Както се вижда от горния цитат, има още една гледна точка, която човек не познава от по-рано и трябва да се научи да приема: междувременно краят на биографията му се приближи.
Всяка задача е осъдена да бъде крайна. Това важи особено за късните осиновители. Времената, когато можеше да се преструваш, че животът е вечен, а работните места бяха неограничени, неотменимо приключиха. Може да се обсъди с известна правдоподобност дали - освен публичната служба - позициите с термина до пенсионна възраст така или иначе отмират.
Едно от последствията от препоръката да бъдете подготвени за по-малки ролки за платени задачи и да упражнявате смирение е очевидно: вождовете стават индианци.
„Колкото по-възрастни сте, толкова по-близо сте до пенсионната възраст, толкова по-скоро ще трябва да вършите друга работа. Трябва да правиш нещата сам, да седнеш на лаптопа и т.н. Ако не можеш да направиш тази стъпка нито с желание, нито с емоции, ще се отчайваш. "
Утешителното: може да е забавно, колкото и повече. Но само за тези, които се включват.
„Всеки, който иска да направи нещо след пенсиониране, трябва да е свободен в главата си, за да приема неща, които могат да бъдат забавни, но са много различни по отношение на размер, качество, интензивност, чест, заплащане така или иначе от това, което са правили преди. Има."
„Проблемът с новата задача може дори да бъде много предизвикателен, но трябва да го признаете“
Трябва да се съмняваме дали, като се има предвид, че промяната ще помогне при смяна от предполагаемо последната пълна заетост, може да доведе до активно търсене на такива промени. Индикацията, че такива промени са само с ограничена помощ, е правдоподобна, както и оценката, че не е задължително човек да напуска работодателя, за да придобие опит при смяната. Поне в корпорациите има място за много опит за промяна.
„И преди бях преживявал нещо подобно, защото често сменях ролята си в групата. Имате това, което е известно като кариера, преминавате от една компания в друга и от една държава в друга. И там винаги си тръгваш някъде и влиза някой нов. Но ситуацията е различна, защото се премествате от една позиция със съответния статус в друга ситуация със съответния статус. "
Член 1 се появи на 12 август с основните препоръки,
Пост 2 последва на 26 август със стратегическите препоръки,
От 9 септември можете да прочетете тактическите съвети (член 3 от поредицата) и на 23 септември ще последват стратегиите на обезсърчение (член 4), а от 7 октомври утешенията (член 5)