HEINEKEN Life TPM - Управление на производството
HEINEKEN в Русия не работи от година-две по внедряването на TPM в своите пивоварни; целта на компанията е да направи TPM не просто приета практика, а начин на мислене за служителите. Относно одита, съвършенството на капачките за кафе Starbucks и как да се оборудва пилотната площадка - Георги Губеладзе, TPM мениджър на HEINEKEN в Русия.
- Вие бяхте назначен за TPM мениджър за HEINEKEN в Русия през 2014 г. Разкажете ни как и кога се присъединихте към компанията?
- Как сте свързани с TPM?
- В предишната компания, в която работех, преминах през много обучения, натрупах много опит и добри познания в TPM - всъщност затова бях избран за длъжността TPM мениджър на HEINEKEN в Русия сред много кандидати. На същото място в продължение на две години съчетавах длъжността директор и TPM мениджър. В момента компанията активно участва в разработването на TPM; разбираме, че всъщност това е единственият правилен път на развитие. Струва си да се отбележи, че няма крайна точка в изпълнението на TPM, където да можем да кажем „всичко“, освен ако не сме субективни: искаме нашите пивоварни да изумяват въображението. Така че човек, който и да работи, в каквато и област да е професионалист, при влизането ни в предприятието за първи път, би казал: „Искам да работя тук!“ Струва ми се, че това е върхът и очаквам, че в крайна сметка ще го достигнем.
- Към каква стратегическа цел се стремите в момента?
- Моята задача е да се уверя, че целият персонал е изцяло ангажиран с TPM. Защото, ако всеки служител в работата си се ръководи от принципите на TPM, ако TPM се превърне в негов начин на живот, само ако компанията стане конкурентоспособна и устойчива в толкова труден за бизнеса момент.
- Кои подразделения на HEINEKEN в Русия все още не са въвлечени в изпълнението на TPM?
- Продажби и маркетинг. Идеята за TPM като такава се отнася преди всичко до производствената верига - от закупуването на суровини до закупуването на бутилката от потребителя. След внедряването на TPM у дома, ние ще започнем да споделяме опита за внедряване с нашите доставчици: да ги обучим да избягват загуби и да не правят ненужни загуби при производството на материали. Ако нашите доставчици се ръководят от TPM, в крайна сметка ще можем да получим същите материали на по-добра цена.
Пионерът на принципите на TPM, Toyota, направи същото: внедри програмата не само за себе си, но и за своите доставчици. В същото време TPM не изисква инвестиция от няколко милиона долара - може да се каже, че се захранва: спестяването на пари чрез намаляване на загубите дава възможност да се инвестират спестените пари в по-нататъшно повишаване на нивото на TPM.
- Колко високо оценявате текущото ниво на TPM като цяло във всички фабрики?
- Като цяло днес нивото на нашите фабрики по един или друг начин се колебае някъде около „бронзовото“ ниво. Водещи, разбира се, са пивоварната „Волга“, която спечели бронза и се придвижва към среброто, и пивоварната „Хайнекен“, която също наскоро получи бронзовото отличие. От ниво на ниво, летвата за пивоварните става все по-висока, изискванията стават все по-строги, те вече засягат всички аспекти на производствените дейности - загуби, качество, климат. Но, разбира се, точките и нивата не са самоцел, а ориентири, към които се движим.
- Какво ще постигнете на позицията си тази година?
- Тази година ми предстои конкретна задача, която може да се определи като „TPM и финанси“. Разбира се, безопасността и качеството са по-важни за нас от всички пари, но в допълнение към това, ние възнамеряваме да превърнем нашите TPM дейности във финансово отношение: направихме още една стъпка в прилагането на TPM - определяне на ползите, които ни донесе.
След като преизчислихме загубите си за пари, ние много ясно дефинирахме приоритетите си в областта на качеството, разбрахме къде трябва да се движим, в кои области на производство трябва да отворим повече екипи и да направим повече подобрения. Нашата последна задача, каквото и да се каже, е да печелим пари. TPM ви позволява да не хабите парите си; виждаме кога правим неразумни разходи.
Например, позволявайки си да загубим екстракта в производството, ние не просто изхвърляме десетки милиони рубли в кошчето - ние се съгласяваме, че ще ги изхвърлим!
В нашето „преизчисляване“ ще се съсредоточим не само върху глобални проекти, които ни дават милиони, но и върху малки ежедневни подобрения. Всеки от тях носи условно сто рубли на месец, но когато има много от тях, в крайна сметка се натрупват суми, съпоставими с бюджета за поддръжка на пивоварната.
Сега няма такава връзка, или по-точно, всеки има свой собствен, а не единен метод за изчисляване, който не ни позволява да консолидираме информация и да уверяваме с увереност колко рубли "останаха в джоба".