Бизнес уроци, извлечени от дигиталната революция, произведена в медиите - Списание Кариери
Аз съм президент на швейцарския вестник Le Temps. Основана е през 1998 г., шест месеца преди появата на Google и шест години преди появата на Facebook (през 2004 г.). По това време делът от 32,7% от общите разходи за реклама се поставя във вестници. Днес този процент спадна до 9,4%.
Междувременно през последните две десетилетия делът на общите разходи за реклама на цифрови платформи се е увеличил от 2,1% на 38,6%. Google и Facebook са дестинациите, към които отиват над 60% от "цифровите" разходи за реклама, а 68% дял от бюджетите е насочен към мобилни платформи.
Първият смартфон е пуснат на пазара през 1999 г., iPad година по-късно, а iPhone празнува своята 10-та годишнина през 2017 г. Тези мобилни устройства са променили света и са по-млади от Le Temps. Днес възрастните американци прекарват по 10 часа и 34 минути на ден пред екран. Не е изненадващо, че рекламодателите се движат там, където е пазарът, а пазарът все повече се намира онлайн.
Първият урок, извлечен от дигиталната революция в медиите, е, че разрушителната промяна се случва много, много бързо. В миналото различните видове медии не се оказаха реална заплаха един за друг. Телевизията не унищожи радиото; интернет не уби телевизията. Но нови участници на пазара, дигитални играчи, достигнаха доминираща позиция само за няколко години. Общите приходи от реклама останаха почти същите, но новите участници бързо взеха лъвския дял.
Защо издателствата, издавали вестници, не реагираха по-бързо? Защото заплахата идваше от друга индустрия: технологията. Както и в други сектори, играчите - издателствата - бяха заети да се конкурират помежду си и не видяха заплахата от Силициевата долина да се задава и дебне около всички тях.
Да вземем за пример облачните изчисления. Днес лидер в този бизнес е онлайн търговецът на дребно Amazon, а не ИТ компания. По подобен начин Google е този, който започна революцията в автомобилите със самоуправление, а не известният автомобилен производител General Motors. Лидерите на компаниите винаги трябва да гледат отвъд познатите си хоризонти. Това е вторият урок.
Третият урок е, че дори иновативен продукт обикновено да канибализира предишните истории за успех, като ги „открадне“ от продажбите, които са привлекли дотогава, това не означава, че ще ги изкорени в съвкупност. Ще умре ли "хартията"? Вероятно не. Продажбите на електронни книги, най-вероятният нарушител на печата, са в застой през последните две години. Четенето на печатна книга на хартия остава различно и ценно преживяване, за което потребителите са готови да платят.
Въпреки това, самото преживяване на четене на хартия е по-вероятно да се осъществи по различно време - през уикенда - докато дигиталното сърфиране обикновено преобладава през делничните дни. Всеки бизнес модел трябва да се адаптира към променящите се предпочитания на потребителите. Тези, които адаптират своя бизнес модел, ще оцелеят. Тези, които нямат шанс.
Във всеки случай е изключително важно компаниите да запазят своята идентичност и основни ценности, когато се адаптират към разрушителните промени. Когато Coca Cola пусна New Coke през 1985 г., потребителите реагираха с гняв и бунт, дори създадоха протестни групи. Това беше „най-големият маркетингов гаф на века“, според тогавашния изпълнителен директор на Coca-Cola Роберто Гойзуета. Компанията върна бързо и след по-малко от 3 месеца се върна към първоначалната формула, като я поднови под името Classic Coke.
Урокът, който трябва да се научи тук, е, че една компания означава повече от продукта, който произвежда; е марка. Вярно е, че марката принадлежи на дадена компания - поне законно и финансово - но в емоционален план тя принадлежи на потребителите. Взаимоотношенията на потребителите с марката трябва да се оценяват, тъй като приходите често идват от нейното удължаване. (продукти или продуктови категории, "свързани" с първоначалната, за да не отслабят силата, която дава на марката да спазва принципа на концентрация, n.tr.).
Френската модна къща Ив Сен Лоран не печели пари от дрехите от „висшата мода“, с които е толкова известна. Основната част от приходите идват от бижута, парфюми и козметика.
Вестниците също са в основата на екосистемата: приходите им идват от цифров формат, печат, видео и конференции. Всички тези подразделения ще имат различни нива на рентабилност. Много други компании разчитат на поток от различни дейности, но всички тези дейности допринасят за успеха на марката, както по отношение на имиджа, така и по отношение на приходите.
Затова компаниите в медийната индустрия, които разширяват своите продукти, трябва да зачитат индивидуалната идентичност на марката, на принципа, че „не продавайте луксозен часовник с пластмасова каишка“.
Седмият урок е, че читателите (потребителите) трябва да бъдат в основата на всеки бизнес модел. Може да изглежда, че казвам нещо очевидно или очевидно. Но за съжаление този принцип се пренебрегва твърде лесно. Медийната индустрия често се изкушава да се съсредоточи повече върху приходите от реклама, отколкото върху това, което искат нейните читатели. Но рекламата винаги следва читателите, а не обратното. Читателят не купува вестник, за да погледне рекламата.
Дигиталният свят създава същото изкушение. Рекламодателите са привлечени от сайтовете с най-голям брой кликвания, дори ако тези сайтове публикуват фалшиви новини или екстремистки коментари. Но тази редакционна стратегия може да бъде обърната срещу тези, които я практикуват.
Това е така, защото обществеността очаква медиите да бъдат нещо повече от бизнес за правене на пари. Медиите са част от интелектуалната инфраструктура на страната. Те допринасят за нейната привлекателност по същия начин, както политическите институции, физическата инфраструктура и културата. Вестникът позволява на общността да споделя своята идентичност; за взаимодействие със света и изграждане на образ, който останалият свят може да види.
Икономическият успех на медийната индустрия зависи от способността й да прониква в социалните и емоционални стремежи на едно общество. Това важи за всеки друг бизнес днес - компаниите са подложени на все по-голям натиск, особено от по-младите поколения, да покажат как те допринасят за висшето благо на обществото. Хенри Форд усети тази истина преди много години, когато каза, че „бизнес, който само печели пари, не е добър бизнес“. И фактът, че Ford Motor Company, компанията, която той основава на 17 юни 1903 г., съществува и до днес, вероятно е нещо разбираемо.
Стефан Гарели е почетен професор в IMD - където основава "Световния център за конкурентоспособност" - и президент на Le Temps.
Статия взета от брой 238/юни 2017 г. на списание CARIERE. За подробности за абонамента щракнете тук