Авторът на Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, Дюселдорф - PDF безплатно изтегляне
Авторът проф. Д-р Хайнц-Юрген Клепциг: дипломиран инженер (машиностроене); Dipl.-Wirtschafts-Ing .; Д-р обратно полюс. (Университет в Карлсруе (TH)). Професионален опит: инженер по поддръжка (САЩ) и дългогодишен опит в международната търговия със суровини. Консултант/управляващ директор в групата компании Kienbaum, както и временен мениджър. Професор по бизнес администрация/логистика в Университета за приложни науки в Аугсбург. Публикации и др. за управление на процеси, управление на финансова верига на доставки, управление на оборотен капитал. 2018 от Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Дюселдорф www.boeckler.de Бедственото управление на практика от Heinz-Jürgen Klepzig е лицензирано под Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Този лиценз позволява редактиране, възпроизвеждане и разпространение на материала във всякакъв формат или носител за всякакви цели, включително търговски цели, при условие че е посочен авторът. (Текст на лиценза: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Условията на лиценза Creative Commons се отнасят само за оригинални материали. Повторното използване на материали от други източници (маркирани с препратка към източника) като Б. на диаграми, изображения, снимки и текстови откъси може да изисква допълнителни разрешения за използване от съответния притежател на права. ISSN 2509-2359
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 3 Съдържание Предговор. 4 Въведение. 4 1. Lean Management: Цели, елементи, инструменти. 7 2. Консолидация и по-нататъшно развитие на концепцията за постно. 3. Лесно управление в литературата и практиката: общ преглед. 28 3.1 Резултати от интервюто. 28 3.2 Принципи на Toyota. 30 3.3 Кутия с инструменти. 31 3.4 Одит. 32 3.5 Стратегия. 35 3.6 Промяна. 35 3.7 Поток. 35 4. Междинно заключение: постни подходи и слаби страни. 37 5. Измерване на постния успех. 41 5.1 измерване на C2C. 42 5.2 Измерване на паричния поток. 42 5.3 Измерване на възвръщаемостта. 42 5.4 Разгръщане на разходите. 47 6. Междинно заключение: Подходи за измерване на слабия успех и слабите места. 50 7-ми заключение. 52 Приложение: Практически помагала. 54 Контролен списък за описание на проекта. 54 Пътна карта на проекта Lean Management. 56 Списък на съкращенията. 58 Предметен индекс. 59 Библиография. 61
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕТО НА ПРАКТИКА 6 По-конкретно: Проектите за постно управление са инвестиции. Но кой къде и как измерва възвръщаемостта? По-нататък ще разгледаме първоначалните характеристики, както и по-нататъшното развитие, честите препъни камъни в употреба и алтернативите за измерване на успеха в управлението на постно.
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 11. Фиг. 3 Анализ на обхвата/бенчмаркове за избрани отрасли Източник: HypoVereinsbank: Анализ на индустрията и бенчмарка. Август 2017 г. Фиг. 4 C2C в сравнение на индустрията Средна продължителност на капитала, обвързан през 2012 г. на 61 дни Източник: Mazars Cash Radar (2014) Проучване на нетния оборотен капитал. Мюнхен
КЛЕПЦИГ: УПРАВЛЕНИЕ НА СТРОИТЕ В ПРАКТИКАТА 14 Фиг. 5 Безопасно управление като двигател на ефективността Източник: Klepzig, собствена илюстрация Оно обяснява, че иска да съкрати процесите, като намали времето, което не добавя стойност. Липсата на добавена стойност е загуба. Muda е японската дума за отпадъци, която междувременно е попаднала в речника на немските слаби експерти. Muda възниква, когато ресурсите се консумират и не се създава съответна стойност. Причините за муда и по този начин подходи за намаляване на муда се намират в процесите на изпълнение с: Свръхпроизводство. Часове на изчакване. ненужен транспорт. ненужно редактиране. ненужни запаси. неефективни процеси. дефектни продукти/услуги
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ НА ПРАКТИКА 21 - Целта е да се намали времето за пропускателна способност, за да се подобри паричният поток - Лостът за подобрение се прилага, когато се открият отпадъци. Отпадъците не добавят стойност за клиента. Така че има изрична ориентация към клиента - подобренията се отразяват в парични стойности.
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ НА ПРАКТИКА 26 - Genchi Gembutsu, което в основата си означава: Отидете до източника, за да намерите информацията за правилното решение, след това постигнете консенсус и постигнете целите възможно най-бързо. За подобрения в производството например това означава, че отивате на мястото, където се извършва работата и получавате основната информация директно на място. Системата за производство на Toyota TPS засяга цялата компания. Целта е да се подобрят резултатите по отношение на качество, разходи, услуга за доставка, околна среда и безопасност (фиг. 11). Фиг. 11 TPS Производствена система TPS Източник: Toyota Material Handling (n.d.) Производствената система на Toyota и нейното значение за бизнеса. o.o. http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/broschuere_tps.pdf Това се постига чрез двата стълба Just-in-Time и Jidoka. За фина настройка на процесите по смисъла на JIT, отпадъците се намаляват, времето на цикъла се оптимизира и търсенето се контролира чрез Kanban.
КЛЕПЦИГ: УПРАВЛЕНИЕ НА СТРАСТ В ПРАКТИКА 33 съответства на одит. Тя се основава на въпросник с важни постни критерии и пита за постигнатото ниво във фирмата. По-долу е извадка от въпросник 18 за зоната на производствената система (фиг. 16). По правило компаниите не са склонни да предоставят парична информация за управлението на икономиката и произтичащите от това промени в изпълнението 19. Съответно, във въпросника се правят качествени отчети за усилията и ползите и относителните подобрения на производителността (напр. Подобрение/инвентаризация в%) на мерките за икономия. попита. Абсолютните числа (например намаляване на инвентара) не се записват. Оценяването по критерий и обобщение на оценките се извършва от организаторите. Резултатът от оценката позволява на участващите компании да направят сравнение на постигнатото ниско ниво. Превъзходството в Lean е посочено като модел. 18 http: //www.automotive-lean- production.de/fileadmin/data/content/ www.automotive-leanproduction.de/2017/alp_fragebogen_2017.pdf 19 Причините могат да бъдат различни, напр. Трудна измеримост, скриване на информация от конкуренцията, без надеждни резултати
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 34 Фиг. 16 Въпросник: Награда за постно производство (откъс) Източник: http: //www.automotive-lean-production.de/ fileadmin/data/content/www.automotive-leanproduction.de/2017 /alp_questionnaire_2017.pdf
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ НА ПРАКТИКА 36 Водещият принцип е: фокусът върху потока и намаляването на времето за пропускане спестява отпадъци. Макъл отчита, че на практика поради недостига на ресурси, които винаги преобладават в компаниите (особено слабите експерти), трябва да се използват малко, но подходящи инструменти за всеки отделен случай, за да се постигнат подобрения, които могат да бъдат измерени в парично изражение. Вашето изискване е все още да измервате потока, като използвате отчитане на потока (вижте глава 5). Фиг. 17 Структура на потока на стойността Източник: Mackle K (2012) Поток на мисли: защо оценките не работят. Lean Management Journal Vol. 2 брой 4. Лондон, Великобритания (превод на автора)
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 39 Фиг. 18 Връзка между създаването на стойност, разходите, отпадъците Източник: Klepzig, собствена илюстрация Фиг. 19 описва основните въпроси, които трябва да бъдат изяснени при записване на отпадъци. - Какво е отпадък? Muda = ненужни усилия >> консумация на ресурси. Служител. Машини и оборудване. Оборудване. Материал. Енергия . - От чия гледна точка? >> Външен клиент >> Вътрешен клиент - В кои размери се измерват? >> парични стойности >> качество >> време >> други показатели Фиг. 19 Въпроси за изясняване по въпроса за отпадъците Източник: Klepzig, собствена илюстрация
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 40 4. Приоритизиране на гъвкавостта Пазарите са нестабилни. Следователно е необходима гъвкавост. Твърда мярка като JIT обаче има тенденция да ви прави по-негъвкави! Независимо от това, предимствата на JIT могат да се използват и да се постигне гъвкавост, напр. чрез кратко време за настройка, буфери за капацитет, кръстосано обучение на служителите. Сенките от миналото често възпрепятстват прилагането на стройни мерки: оформление, системи, съоръжения са създадени според традиционните философи на производството. Планираните промени към постно изискват компромиси, време и пари.
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПЛОЩА В ПРАКТИКА 43 Фиг. 21 Икономии от мащаба и Икономии на потока Източник: Klepzig, собствена илюстрация Следствието е, че като се използват стойности от традиционното счетоводно отчитане, отделни изчисления обикновено се извършват като отделни случаи. Според основната идея за стройно управление, стойността за клиента се създава по процесите: стойностите потоци. Отпадъците в процесите трябва да бъдат намалени. Lean Accounting (също: Valuestream Accounting, отчитане на потоци от стойности) взема предвид потоците на стойността. Те могат например да включват няколко продукта с подобни производствени етапи (фиг. 22). Полезно е да запишете потока на стойността чрез анализи на потока на стойността (картографиране на потока на стойността). Фиг. 23 показва пример.
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 44 Фиг. 22 Семейства продукти Източник: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Практическо счетоводно счетоводство. 2ed, Boca Raton Fl (маркировка на автора) Фиг. 23 Анализ на стойността на потока (пример) Източник: Rother M, Shook J (2000) Учим се да виждаме. Щутгарт
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 45 Преките и непреки разходи, свързани с потока на стойността, се записват за всеки поток на стойността (Фиг. 24). Фиг. 24 Разходи на потока на стойността Източник: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (превод от автора) Въз основа на продажбите, свързани с потока на стойността, може да се създаде сметка за печалби и загуби (P&L) за потока на стойността (фиг. 25). Фиг. 25 Отчет за приходите от стойност Източник: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (бележки на писателя)
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 46 Основните ключови цифри за поток от стойности са обобщени в (предимно) седмичен отчет за играта (Box Score, Фиг. 26). Фиг. 26 Оценка на стойността на потока от стойности Източник: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Практическо Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl Тук ключовите цифри са обобщени според - оперативни ключови цифри (ориентирани към процеса) - ключови цифри, свързани с капацитета (използване на използваните машини и системи) - финансови ключови цифри (особено от потока на стойността P&L) и техните постигнати или планирани стойности за отделния човек Седмици. Този седмичен доклад за играта обикновено може да се използва за измерване на ефективността на поток от стойности, но по-специално подобрението чрез стройни инициативи.
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 48 Фиг. 28 Матрица на загубите Източник: Klepzig H.-J. (2014) Оборотен капитал и паричен поток. 3-то издание, Висбаден В стъпка 4 разходите за загуби се определят за основните причини за загубите от стъпка 3. В стъпка 5 се съставят методите за намаляване на причините за загубата за тези основни причинители на загуби. В стъпка 6 се определят разходите за използване на метода за намаляване на загубите. Стъпка 7 записва филтрираните цели за подобрение и свързаните проекти за подобрение, чийто напредък в подобряването се проследява по времевата ос t. С разгръщането на разходите има систематичен подход за управление на разходите, който конкретно записва разходите за загуби и адресира причините за загубите. Това е доста практично и се използва в описаната форма, напр. използвани в Unilever или Fiat. Подходът обаче първоначално изисква значителна подготовка (обучение на участващите служители)! Със своите 7 стъпки и матрици, той все още има големи усилия по проекта. И накрая, едва ли ще бъде прозрачно за много служители
КЛЕПЦИГ: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 49, което изисква много обяснения, може да бъде отхвърлено като тромаво и тежко на теория. Следователно някои компании се ограничават до записване на приоритетите на загубите и обработката им с помощта на матрицата на загубите. Тогава подобрения могат да се видят от критериите на матрицата на загубите. Тогава не е възможно парично записване на разходите за загуби и тяхното намаляване.
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 53 Това, което се измерва, се спазва е изречение от практическата бизнес администрация. За икономически инициативи това означава, че трябва да се определят ориентирани към целта и специфични за компанията измерения. Паричните ключови цифри или други показатели с непряка парична референция са необходими, за да се постигне първоначалната цел на управлението на постно: дебели пари чрез управление на постно! Какво друго?
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 54 Приложение: Контролен списък за помощни средства за действие Описание на проекта Доброто начало е половината от работата, казват те. За проект за постно управление това означава събиране на основната информация за началната точка и посоката на проекта в началото на проекта. Фиг. 31 предоставя 6-точков контролен списък като помощно средство за ориентиране за събиране и сортиране на основната информация. Контролният списък трябва по-специално да осигурява прозрачност относно действителните цели и насоки на проекта (вж. Рецепти за отслабване в Глава 3), както и участниците и засегнатите.
KLEPZIG: УПРАВЛЕНИЕ НА ПОСТОЯНЕ В ПРАКТИКА 55 Фиг. 31 6-точков контролен списък за описание на проекта Източник: Klepzig, собствена илюстрация, базирана на Stamm M (1999) Решаване на проблеми в екип. Офенбург
Фиг. 32 График на проекта за Lean Management Източник: Klepzig, собствена илюстрация KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT В ПРАКТИКА 57