Видът на недоброжелателния служител или как мениджърите поставят ненужни тежести на раменете му само „защото
Снимка: Guliver/Getty Images
последвам, volens nolens, всякакви дистрибуции в областта на човешките ресурси в социалните мрежи. Някои чета изцяло, други отчасти, в други чета само заглавието и продължавам напред. Това, което ме изненадва, но и това, което особено ме бунтува, е фактът, че все повече специалисти и така наречените „специалисти в областта“ изобретяват и преоткриват колелото по отношение на мотивацията на служителите. Сякаш постоянно се въртят около опашките си. Винаги имам едно и също дежавю за предложените методи, само формулирано по различен начин. Освен това ми създава впечатлението, че има някои лаборатории, изолирани от реалността, където се изобретяват и произвеждат всякакви инструменти, които след това се тестват върху служители, без да се отчита тяхната човешка страна и без да се вземат предвид рисковете, на които са изложени както компаниите, които се съгласяват да ги практикуват (а не за малко пари), така и хората, на които се прилагат тези инструменти.
Искам да предложа различен подход.
Тъй като сме изправени пред недостиг на работна ръка в почти всички области, надявам се, че тази статия ще ви бъде от реална помощ. През последната година и половина наблюдавах отблизо пазара на труда, или за да изготвя мнение за него, тъй като дейността ми е свързана с управление на човешките ресурси, или за набиране на персонал за свободни или новоучредени длъжности в компанията.
Тези от вас, които отговарят за набирането и подбора, ще бъдат прави, когато кажа, че "Много е трудно да се намерят хора!" В много компании проблемът вече не е да доведем правилните хора, а да доведем хора и след това „ние ги формираме по наш образ и подобие“.
Да предположим, че сте довели в компанията онези хора, които не са точно подходящи, но са се съгласили да бъдат обучени. В щастливия случай, че обичат това, което научават в движение, адаптират се добре към организационната култура и имат тази задължителна доза самомотивация и решават да останат във фирмата, готово. Какво се случва (и това се случва!) Ако сте обучавали тези хора в продължение на месец и, разбира се, сте им платили за това, а те пак ви оставят? Въпросът не е в това какво се случва с тях, защото има по-малко значение, а в това какво се случва с хора, лоялни на компанията, с тези, които са били там от самото начало, или с тези, които са присъствали активно еволюцията на компанията.
Срещнахме два вида служители или по-скоро поведения в резултат на този поток от персонал, нетипични като цяло, но типични в настоящите пазарни условия:
1. Онези служители, които поемат на плещите си тежестта на компанията и приклекват под тежестта на дейности, които остават непокрити от идващите, а не от корените; и
2. Тези служители, които стават арогантни, смятат, че са твърде добри в сравнение с това, което предлага пазарът, и обосновават правото си да не зачитат строгостта и правилата на здравия разум на компанията.
Тази статия не е за последната. Тук става въпрос за онези хора, които наистина са мотивирани да продължат напред, независимо от ситуацията, през която преминава дадена компания, независимо дали това е прякото намаляване на разходите или промените в управлението, които идват със свързаните с това иновации. на процедури, продукти, пазари и др. Какво правим с тези подходящи хора, за които сто леи повече или два допълнителни дни отпуск годишно не са мотивиращ фактор? Иска ми се да можех да си задам този въпрос преди около две години (за съжаление или за щастие опитът ни учи много).
Ако поставите под въпрос следния цитат: „Хората са най-важният ресурс в една компания“, приканвам ви да помислите отново, поне в светлината на горното.
И все пак, как да се справим с хората от първата категория? Отговорът е прост: Нека не ги демотивираме!
Ето няколко идеи, които да ви помогнат да привлечете и задържите ценни хора в компанията мотивирани и възможно най-дълго.
1. Ако имате съмнения относно наемането на кандидат, по-добре не го наемайте. Не ви призовавам да бъдете субективни, тоест да не го наемате, защото не харесвате лицето му. Ако сте направили обективна оценка на кандидатурата му и сте установили, че той няма да се адаптира към организационната култура с всичко, което предполага тази концепция, тогава не очаквайте нещата да се подобрят по пътя. Най-вероятно неговата форма на поведение за постигане на лични цели няма да бъде съгласувана с повечето служители и това ще доведе до недоволство сред тях, а по подразбиране ще ги изкорени малко по малко от тази важна доза самомотивация.
2. Както каза Джим Колинс в книгата си „Бизнес върхови постижения“, първо вкарайте правилните хора в автобуса, след което решете по кой път да тръгнете. Мотивацията на служителя да се представя на работа и неговият морал са тясно свързани със самомотивацията. Ето защо е от съществено значение, освен необходимите умения, които търсите, да изберете и самомотивирани хора. Самомотивираните хора са правилните хора.
3. Чрез умения и самомотивация търсете бъдещите си служители да имат култура на дисциплина. Казва се, че процедурите са предназначени за създаване на ред в хаос и са създадени за недисциплинирани хора, над които трябва да се поддържа известен контрол и за компенсиране на некомпетентност или липса на дисциплина. Това ли искате да прекарвате времето си, подозирайки и контролирайки хората, докато те си вършат работата или не? Това ли е една от целите на вашата компания? Културата на дисциплината означава идентифициране и наемане на дисциплинирани хора с дисциплинирано мислене, което води до дисциплинирани действия.
4. Не поставяйте много малки проблеми на плещите на лоялни хора, само защото те могат да ги носят. Срещнах няколко мениджъри, които от страх да не загубят определена категория служители, натовариха хората с опит (и стаж, и способност за изпълнение) във фирмата с малки проблеми, в ущърб на възлагане на мотивиращи задачи и значително въздействие върху работата на компанията. Някои от тези служители напуснаха компаниите точно защото се намеси демотивацията. Няма съмнение, че компанията не може да оцелее без тези служители, но създава чувство на разочарование сред останалите служители, които се чудят дали няма да попаднат в същата ситуация. И, повярвайте ми, нито един мотивиращ фактор от материално естество няма да може да възроди чувството за самомотивация.
5. Планирайте, но не правете нереални планове. Акцентът е върху нереалистичната дума. Ако говорихме за самомотивация по-горе, искам да бия алармата: дори ако много хора имат естествената или придобита способност да се самомотивират, много мениджъри имат естествената или придобита способност да демотивират. И това се случва чрез създаване и поддържане на фалшиви надежди, които се разбиват, щом се изправят лице в лице с реалността. Преди да се ангажирате да дадете обещание, внимателно обмислете ситуацията и последиците. Какво по-демотивиращо от създаването на фалшиви очаквания?
Когато имате предвид план за мотивация на служителите си, помислете предварително, ако не е необходимо да преразглеждате организационното си поведение в светлината на горното. Със сигурност първоначалните усилия са високи, но дългосрочните резултати са несравними с резултатите поради прилагането на вече добре познати методи за мотивация.