Твърде много проекти на пътя Неизбежно изоставане на проекти!
Кой не познава шефа, който иска всичко незабавно: „Това трябва да стане възможно най-скоро". ASAP естествено означава „възможно най-скоро" и е молбата незабавно да хвърли писалката и да се погрижи за обекта шефът току-що се премести в горната част на купчината със задачи.
Среща по проекта с ръководството на среден автомобилен доставчик: Вие сте ориентирани към клиента и не карате клиентите да чакат. Така че нека започнем веднага! Няма гаранция, че ще приключите навреме, но поне не загубихме време, като стартирахме по-късно. За съжаление само един екип може да работи по проекта, който все още е в процес на завършване на пет до седем други проекта. Интелектуално време за настройка за всички: Поне един допълнителен час на ден, координацията на проектите се извършва по едно и също време и всеки иска да бъде обслужен. Ако обслужвате пет до седем ръководители на проекти - това ще бъде трудно и вече не може да бъде контролирано. Ежедневието? Да за съжаление!
Как се съчетава това с пъргавото и постно управление на проекти?
След този опит се запитахме какви ефекти оказва ASAP манталитетът върху гладкото управление на проекти? Какво се случва, ако дадена компания пусне всички проекти по едно и също време, без приоритизиране и без да се отчита времето? Как мениджърите на проекти и членовете на екипа се справят с работата по пет или повече проекта едновременно?
Основният въпрос: Как да управлявам портфолио от проекти по такъв начин, че проектите да бъдат завършени възможно най-ефективно и фокусирано и за минимално време? Може ли ALAP да бъде алтернативата?
Интересен отговор: експериментът на капитана на пристанището
Пристанището разполага с 3 места, 3 работници на док се нуждаят от 3 дни, за да разтоварят корабен товар. 3 кораба са в пътната лента в очакване на товарите им да бъдат разтоварени. Старият капитан на пристанището се смяташе за много ориентиран към клиентите и имаше всичките 3 кораба акостирани едновременно. Разтоварването на всички кораби едновременно отне 3 дни, така че всеки от корабите можеше да отплава отново само след 3 дни.
Когато старият капитан на пристанището излезе в заслужена пенсия, млад капитан на пристанището пое работата му. Отново имаше 3 кораба, но младият пристанищен капитан се замисли как може да съкрати времето за акостиране поне на някои от корабите и как би могъл да борави с повече кораби в пристанището си, без да изгражда нови койки.
Решението е очевидно: Младият капитан на пристанището вкара само един кораб в пристанището и разтовари кораба с 3-те си работници в дока за един ден, а не всички кораби по едно и също време за 3 дни, както преди. В резултат на това първият кораб успя да отплава отново след един ден, вторият кораб след два дни и само третият кораб беше в пристанището в продължение на три дни. Общо времето на причалване на всички кораби сега беше 6, а не 9 дни, което означава, че той е увеличил капацитета на своите пристанища с 30%. Освен това той има по-малко стрес, тъй като вече може да се концентрира върху боравенето с един кораб, който е в пристанището.
Избягвайте задръстванията в тръбопровода на проекта!
Главният експеримент в пристанището го показва ясно: Стартирането на всички проекти възможно най-рано не води до най-краткото време за изпълнение. „Време на празен ход“ не позволява проектът да бъде завършен възможно най-бързо. Ръководителите на проекти и членовете на екипа работят по много проекти едновременно. Интелектуалното време за настройка намалява ефективността и фокусът се губи.
Виждаме в много компании в автомобилната индустрия, че проектите започват незабавно, веднага щом поръчката е вътрешна. Необходимите капацитети често се изтеглят, когато компанията вярва, че не се контролира от други: например при иновационни проекти. Компанията отслабва бъдещата си жизнеспособност.
Наличието на твърде много проекти по пътя едновременно води до задръствания на първата строителна площадка. Тръбопроводът пресъхва и може да бъде продължен само при масово използване на ресурси. Почти винаги е до манталитета ASAP.
Шест ясни мисли за това как да управлявате по-ефективно портфейлите от проекти:
1. „Колкото е възможно по-късно“ е постно
Колкото е възможно по-малко проекти едновременно, портфолиото остава ясно. Поддържане на усилията за контрол на портфейла от ръководството възможно най-малко, избягване на времето за интелектуална настройка и в същото време насочване на фокуса на екипите върху текущите проекти - всичко това е прилагането на стройни принципи в управлението на проекти. По този начин принципът на „единичен поток“ от постно производство може също да бъде прехвърлен към управлението на проекти.
2. Риск на проекта с един поглед
Разбира се, възможно най-късното стартиране на проект може да бъде наложено само с ръководството и клиентите, ако има увереност, че проектът ще бъде завършен успешно в оставащото време. Фокусът върху прозрачността на риска, избягването на риска и откритото третиране на проектните рискове помага да се създаде това доверие. Опитните ръководители на проекти контролират проектния риск, като създават буфер за разходи и време и като подготвят резервни решения, готови за технически рискове.
3. Timeboxing повишава сигурността на планирането
Timeboxing е принцип от пъргавото развитие. В него се казва, че променливата в процеса на проекта не е времето, а предоставянето на услуги. Това е като на изпита: Ако времето изтече, се отказва. На някои хора им е трудно да си представят, че таймингът ще работи в проект, в края на краищата полуфабрикатът няма смисъл.
Timeboxing все още може да се използва много добре, тъй като позволява близко проследяване на проекти. След всеки таймбокс екипът трябва да покаже какво е постигнал. Забавянето при предоставянето на услуги е незабавно прозрачно и на ранен етап може да се предприемат контрамерки.
4. Времето е оскъден ресурс
Сирил Н. Паркинсън го изрази с две думи: „Работата се разширява до степента, в която е налице време за това“. Планът на проекта трябва да вземе това предвид, ако времето за изпълнение на проекта трябва да бъде минимално. Принципът на планиране, който произтича от това, предвижда тесни времеви прозорци за попълване на работните пакети, т.е. недостиг на ресурс „време“. За да може все пак да реагира на непредвидени събития, е осигурен времеви буфер, който само ръководителят на проекта може да освободи малко по бит.
5. Фиксирани екипи определят свои собствени приоритети
Самоорганизираните и самоуправляеми се екипи са най-способни сами да решат кое представяне могат да постигнат за кое време. Толкова идеален за подход на ALAP, при който определянето на приоритети е от решаващо значение. Опитайте пазар, където екипите вземат проекти, които отговарят на техните компетенции и които могат да управляват от гледна точка на времето. Твърде революционен? Има компании, които вече работят успешно по този начин.
6. Мениджъри: Пуснете!
Виждал съм го често: Манталитетът на ASAP създава повече объркване в работния процес, отколкото помага за сортирането на приоритетите в управлението на многопроекти. Така че защо да не се доверим на нашите екипи по проекта да определят приоритетите и последователността на задачите в самия проект. По-скоро работата на мениджъра е да дефинира цели и след това да се махне от пътя. Но не оставяйте съмнение, че целите могат да се постигат последователно.
Обжалването се отправя към изпълнителните директори:
Имайте доверие в техните отбори. Решаващ е не типът изпълнение, а постигането на резултата. Имайте смелостта да го пуснете. Оставете „как“ на вашите екипи. Като мениджър се грижете за „защо“ и „какво“
Не давайте на ASAP манталитет никаква стая!
Ако отговорите честно на следните въпроси, ще стигнете по пътя на манталитета ASAP във вашата собствена компания:
- Адекватно осигурени ли са нови продуктови и технологични технологии преди началото на серийното разработване?
- Има ли оценка на риска и, ако е необходимо, резервен план за изпитани и изпитани технологии?
- Системно ли се определят изискванията към продукта?
- Систематично ли се оценяват техническите промени по време на периода на проекта или в по-късните серии?
- Състоянието на проекта винаги ли е актуално и известно на ръководството?
- Процесът етап-порта позволява ефективен и плътен контрол на проекта?
- Основните етапи се освобождават последователно и своевременно?
- Признават ли се рисковете по проекта на ранен етап, взети ли са мерки за минимизиране на риска или отклонения в проекта и незабавно и систематично ескалиране до управление?
- Наличието на ресурси и натовареността на екипите критерий ли са за добавяне или отхвърляне на проекти в портфолиото?
Все повече компании се опитват да избягат от спиралата на ASAP манталитета. Те осъзнават, че колкото по-сложни стават проектите, те не могат да бъдат усвоени по конвенционални методи.
Стартирането на проекти възможно най-късно има много предимства. Това обаче изисква надеждно планиране, състояние на проекта, което винаги е прозрачно, отворен подход към рисковете от проекта и последователни действия от всички, които участват в проекта.