Роли и отговорности или как да създадете организационна поръчка

С намаляването на потребителското търсене, свиването на стоковите пазари и намаляването на ликвидността, повечето руски компании са принудени да съкращават бюджети и очевидни разходи, като съкращават служители и се отказват изцяло или частично от обичайните „удоволствия“ като корпоративни събития, обучение на служители, консултантски услуги и др.

Някои предприятия намират по-значителни резерви за спестявания в намаляване на инвестициите в производството, намаляване на разходите за персонал (без намаляване на персонала) и ремонтни дейности, увеличаване на оборота на вземанията и намаляване на задълженията.

След недобре замислени съкращения, нокаутиране на дългове и забавяне на собствените плащания, възниква естествен въпрос: какво следва? И тогава са възможни две алтернативи:

1. Не правете нищо, замръзвайте в разработка, гледайте и чакайте. Тази опция е изпълнена с висок риск: компанията или ще престане да съществува изобщо, без да чака края на кризата, или ще излезе от нея с големи загуби, отслабена и изостанала от конкурентите.

2. Обърнете се към по-дълбоки ресурси и "тайни на жизнеспособността" на предприятието, не спирайки в развитие, а, напротив, активирайки необходимите промени.

Кризата е мощен „провокатор“ и катализатор на промяната. Парадоксално, но именно периодът на икономически спад е най-подходящото време за повечето предприятия да започнат и да извършат закъснелите трансформации в стратегията, административната структура, организацията на труда, бизнес процесите, методите на планиране и контрол и управлението на човешките ресурси. Това е необходимо не само за оцеляването на компанията, но и за полагане на основите за бъдещо възстановяване по време на рецесия.

• непрозрачна структура на разходите;
  
• неясни цели;
  
• лоша координация между отделите;
  
• акцент върху намаляването на разходите, а не върху оптимизирането на разходите;
  

Повечето от тези проблеми се обясняват с недостатъци в управлението и липса на организационен ред (признак за нисък професионализъм на мениджърите), който е предназначен да осигури висока ефективност и здравословен "автоматизъм" в работата на персонала.

Дефиниране на сервизни функции

Функцията на услугата е целта на предприятието, преведена на нивото на определен отдел или служител, с други думи, неговият принос за постигането на общите цели на организацията. От тази гледна точка за словесния израз на функцията полезност се използва метод на продукта, интерпретирайки го не като действия, извършвани от служителите на работното място, а като очаквани резултати от тях. Всеки човек трябва да „продаде” „плодовете” от своя труд на своите вътрешни клиенти; от друга страна, той „купува“ от вътрешни „доставчици“ резултатите от техния труд, без които не може да изпълнява служебните си функции. По този начин дейността на всяка компания се състои от взаимосвързани процеси на вътрешноорганизационен обмен, протичащи както „вертикално“ - между мениджъри и служители, така и „хоризонтално“ и дори „по диагонал“ - между служители на свързани отдели. Ролята на вътрешните доставчици и клиенти за всяко лице може да бъде неговите непосредствени подчинени и шеф, както и други колеги, свързани с него по логиката на основните или спомагателните бизнес процеси.

Описанието на служебните функции на служителя под формата на продукт изисква специални умения и преориентиране на мисленето, така че да не се подчертават действия, а желаните резултати от работата. Често е достатъчно просто да преформулирате традиционните функции, записани в длъжностната характеристика. Например:

• за мениджър продажби: не „намиране на нови клиенти“ и „работа за задържане на клиенти“, а „разширяване и задържане на клиентската база“ (дори ако служител активно търси и задържа клиенти, но все още не постига резултат, това означава, че той не функционира изпълнява);
  
• за главния инженер на завода: не „организиране на разработването и изпълнението на планове за въвеждане на ново оборудване“, а „своевременно завършване на планираните етапи на модернизация на оборудването“;
  
• за логистичен мениджър: не „разработване на предложения за оптимизиране на логистичните процеси в компанията“, а „намаляване на разходите за транспорт и съхранение на продукти“;
  
• за търговски директор: не „организиране на ефективни търговски дейности“, а „увеличаване на пределната рентабилност на компанията“;
  
• за механика: не „поддръжка и ремонт на оборудването“, а „намаляване на броя на неизправностите на оборудването в магазина“;
  
• за мениджъра на склада: не „поддържане на база данни за салда на запасите в склада“, а „гарантиране, че информацията за салдата на запасите в базата данни 1С съответства на действителния брой стоки в склада“.
  

---