Ръководство за маркетинг-контрол и маркетинг-одит-проучване (Мелентиева Н
Разпределението на стратегически и оперативни области за решаване на управленски проблеми при контрола включва използването на различни инструменти, специфични за всяка от тези области. Така че основните инструменти, използвани в областта на стратегическия маркетинг и контролинг, са: GAP анализ; анализ на прескачане-
наеми; портфейлен анализ; потенциален анализ; анализ на силните и слабите страни; метод на скриптове и други.
GAP-анализът [5] (анализ на стратегически „люкове“) е един от класическите инструменти за дългосрочно планиране. Същността
методът се състои в установяване на отклонения в желаното развитие
ситуации от очакваното. Методът включва количествено сравнение на екстраполирани или модифицирани стойности на желаните и очакваните целеви стойности, които могат да бъдат рентабилност, печалба, оборот и т.н. Предполага се, че избраната политика на предприятието остава непроменена. Ако в процеса на анализ се окаже, че целевите стойности на желаното развитие се отклоняват от очакваното развитие, тогава възниква така наречения стратегически „люк“. Предполага се, че ако има такива
Люкът не се затваря навреме, предприятието не може да гарантира съществуването му в дългосрочен план. GAP анализът служи като основа за формулиране на стратегии за осигуряване на елиминирането на стратегическите „люкове“. В случай на идентифициране на "люкове", службите за маркетинг и контрол започват да търсят стратегии във връзка с продукти и пазари, позволявайки в дългосрочен план да "затворят" възникналите "люкове".
Основният недостатък на метода за анализ на GAP е ограничението за използването му като инструмент за контрол в случай, че пазарната ситуация е нестабилна. Въпреки това, дори в такава ситуация, методът може да се използва като инструмент за търсене
и разработване на корективни стратегии.
Анализ на конкуренцията. Конкурентната среда на предприятие (организация) в съвременните условия на икономическо развитие непрекъснато се променя.
Предприятието се нуждае от информация за състоянието на пазара и основните му конкуренти, за да формира и планира своя собствена конкурентна стратегия. Отделни критерии за оценка на конкуренцията са представени в таблица. 3.2. За сравнение изберете от три до пет най-важни конкуренти за предприятието и с помощта на рейтинговата скала се прави експертна оценка. Следното се предлага като рейтингова скала:
"+" - по-добро от собственото ви предприятие;
"=" - толкова добър, колкото вашата собствена компания;
"-" - по-лошо от собственото ви предприятие.
Анализ на конкуренцията за предприятието като цяло [5]
Рентабилност на предприятието Финансов потенциал Стратегически цели Инвестиции
Връзката между цена и качество
Гъвкавост на производствения капацитет
Срок за доставка R&D Качество
Квалификация за управление на предприятието
Квалификация на персонала на регионалните служби
Квалификация на служители на вътрешни служби
Материали Качество Суровини Цени Доставчици
Чрез анализа на конкуренцията предприятието може да идентифицира своите силни страни, въз основа на които ще бъдат разработени нови стратегии. В рамките на тези стратегии трябва да се премахнат слабостите на предприятието. Анализът на конкуренцията също помага да се идентифицира потенциалът за успех.
Чрез анализ на конкуренцията е необходимо да се идентифицират целите на конкурентите, за да можете своевременно да зададете свои собствени стратегически възможности и да откриете опасности. Идентифицираните слабости на състезателите стават отправна точка за провеждане на собствена нападателна стратегия.
Анализът на портфейла ви позволява да подобрите стратегическото планиране в предприятието, допринася за развитието на стратегическо мислене сред маркетолозите и мениджърите на компанията, учи ги да разбират по-добре икономиката на бизнеса, да подобрят качеството на плановете и качеството на взаимодействие между ръководството на структурните подразделения на компанията и управлението на корпорацията, повишават нивото на междуфункционална координация върху връзката на маркетинга и основните области на компанията. Моделите, използвани при анализ на портфейла, също така позволяват да се идентифицират най-важните информационни нужди на предприятието, ясно да се структурират и оценят вътрешната и външната информация, да се класира по стратегическо значение, да се подчертаят ключови информационни приоритети, да се определи посоката и същността на маркетинга изследвания.
Портфейлният анализ включва избора на стратегически бизнес единици в предприятието и техния анализ поотделно. Продуктовите групи се използват като стратегически бизнес единици. Стратегическото бизнес звено обхваща хомогенни програми за продукти и услуги за единен пазар с единна конкурентна ситуация.
Стратегическите бизнес единици работят (позиционират се) в стратегически бизнес сегменти (бизнес сегменти). Организацията се състои от отделни стратегически бизнес сегменти, които се анализират, като се вземе предвид тяхното взаимно влияние. Стратегическият бизнес сегмент е комбинация продукт-пазар, за който може да се разработи независима стратегия за развитие. Шансовете и рисковете за всеки стратегически бизнес сегмент зависят от определени фактори за успех.
Индикаторите за пазарен дял и пазарен растеж са подходящи като критерии за анализ на отделни продуктови групи на предприятието. Портфолиото "пазарен растеж-пазарен дял" позволява прост анализ на продуктите на компанията за разработване на специфични стратегии в бъдеще.
Следните модели и методи за анализ на портфейла са най-известни в практиката: матрица на Ансоф, матрица на конкуренцията на Портър, матричен модел BCG (Boston Consulting Group), матричен модел на McKincey-General Electric и много други.
Например моделът BCG (Boston Consulting Group) представлява стратегическите единици на собствения си бизнес и бизнеса на конкурентите в пространството на координатите: темп на растеж на пазара - относителен пазарен дял. Моделът дава възможност реално да се вземат предвид етапите от жизнения цикъл на даден продукт и да се записват положителни и отрицателни парични потоци, което е отразено в имената на съответните квадранти. Анализът на паричния поток от своя страна помага да се идентифицират най-обещаващите области на вътрешните инвестиции. Моделът обаче не отчита други важни пазарни фактори, различни от двата подчертани; позицията на стратегическата бизнес единица (SBU) до голяма степен зависи от избора на граници и метода за мащабиране на пазарните дялове; взаимозависимостта на различни SBU на фирмата се игнорира; връзката между относителния пазарен дял и потенциала за рентабилност се среща главно само в секторите за масово производство. Посочените недостатъци на модела се елиминират в процеса на кандидатстване в рамките на портфейлния анализ и горните модели.
Потенциал е способността на предприятие (организация) да осигури своята жизнеспособност и рентабилност в бъдеще. Следователно контролната служба извършва потенциален анализ веднъж годишно, за да определя систематично степента и ефективността на нейното използване. За целта първо се установяват най-важните критерии за оценка на потенциала, необходим за успешни пазарни действия във всички функционални области на дейността на организацията, предимно в маркетинга и продажбите. Таблица 3.3 представя критериите, които могат да се използват при анализа на потенциала.