Практически съвети за оптимизиране на процеса С тези 5 стъпки можете да подобрите работния процес в

Закачените процеси са не само досадни - струват време и най-вече пари. С тези практически съвети за оптимизиране на процеса ще постигнете бърз напредък.

Служителите и шефовете са единодушни в едно: всички те обичат слабите, ефективни процеси. Без време на изчакване, без постоянни координационни вериги - и без стрес, когато отново се окажете под натиск във времето поради неефективността. Вместо това: работете стъпка по стъпка и завършете работата навреме в края. Не би ли било хубаво?

Но как да започнете с оптимизацията на процеса? На първо място, става въпрос за стандартизиране и документиране на съществуващите процеси. Това е първата стъпка към по-ефективни процеси: Според проучване на Американския институт за проучване на пазара Gartner, само документирането на даден процес повишава ефективността му с около 15 процента.

Но ако наистина искате да постигнете голяма ефективност по отношение на времето, качеството и разходите, не трябва да спирате до тук. Трябва да започнете систематично да подобрявате процесите.

Същото се отнася за процесите, както и за реалния живот: ако държите очите и ушите си отворени и проявявате малко внимание, можете да направите голяма разлика. Най-добре е да започнете сега. Следните практически съвети ще ви помогнат.

1. Изяснете отговорностите: кой работи и кой държи главата им?

Ако процесът трябва да работи ефективно, от съществено значение е всеки да знае какво да прави и за коя област е отговорен. Така нареченият DEMI модел е създаден за това в немскоговорящите страни.

D означава отговорност за изпълнението: Кой всъщност върши работата и отговаря за нея? (напр. създаване на фактура или поддържане на инструмента).
E означава отговорност за резултатите: В крайна сметка кой като ръководител или бригадир трябва да носи отговорност за резултата? (напр. мениджър продажби или бригадир)
М означава сътрудничество: Кои хора са необходими за извършване на работата?
Застъпвам се за информация: Кой трябва да получи доклад за процеса? (напр. обобщени маржове на приноса на проектите от последните три месеца за управлението).

Пояснението на първите две букви D и Е е особено важно при работата по процеси. Или, по-ясно казано, отговорът на въпросите: Кой върши работата и кой държи главата си за нея?

2. Премахване на интерфейсите: Борбата срещу купищата задачи

Интерфейсите са подценени загуби на време, т.е.когато задачите се променят от един служител на следващ. Причината за това се открива бързо. В германските компании почти винаги се прилага т. Нар. Принцип на натискане: Когато служител А приключи задача, той я предава на служител Б. Той обикновено все още е зает с други задачи. Следователно възложената задача се „съхранява“ на бюрото, на рафт или в пощенската кутия на електронната поща. Образува се Купчина задачи и заедно с това Време за полагане задачата.

В допълнение към времето за лъжа, Време за търсене, защото след известно време възниква въпросът как е състоянието на обработка на възложената задача. Служител Б търси задачата в купчината си задачи. Клиентът със сигурност няма да иска да плати това време за търсене и следователно е типична загуба.

Ако, от друга страна, задачите са структурирани по такъв начин, че да могат да бъдат обработвани последователно от служител А, купищата задачи и търсенето на служител Б се елиминират. Съвременната дума за това е дизайн на работния процес, но в основата си всичко е премахване на времето за чакане и търсене.

Как елиминирате интерфейсите?

Използвайте вашия документиран процес, за да поставите под въпрос дали можете Разменяйте задачи мога. Служител Б предава дейност на служител А, който от своя страна оставя друга задача на служител Б. И двете могат да работят по-последователно и да станат значително по-продуктивни.

Интерфейсите почти винаги са нараствали в исторически план, тъй като процесите никога не са били преразглеждани при разширяване на капацитета (нови служители).

Разбира се, човек може да се запита дали е ефективно, когато прави всичко, от началото до края. В крайна сметка често имате специалисти за различните работни стъпки. Тази гледна точка, която се връща към така наречения тейлоризъм, сега е до голяма степен остаряла. Отделните, често повтарящи се задачи и много високото ниво на разбивка на процесите на отделни стъпки не са толкова ефективни, колкото изглеждат. Те демотивират изключително много служителите.

Разбира се, човек не се е върнал към пълен метод на работа, който може да използва всички, днешният работен свят е твърде взискателен и объркващ за това. Но все пак можете да намерите начини, така че служителят да може да обработва по-големи стъпки, понякога създаването на цели събрания или по-обширни административни дейности (от офертата до окончателната себестойност) възможно най-непрекъснато. Това не само избягва прословутите времена на празен ход, но и времената за транспорт (времената, в които междинният резултат се пренася от един служител на друг, например в сервиз).

Колкото по-малко прекъсвания има в даден процес поради интерфейси или разпит на колеги, толкова по-скоро възниква така наречения поток, при който служителят изпълнява задачите си с приятни усилия. Сега той има спокойствието, от което се нуждае, за да завърши дадена задача. Постоянните прекъсвания изяждат огромно количество време. След почивка средният служител първо се посвещава на две други задачи, преди да се върне към първоначалната си задача след около 25 минути.

Помислете от какво се нуждаят вашите служители, за да могат да работят необезпокоявано. Зоните за отстъпление, като например работно място без телефон или „час за въпроси“, в които колегите могат да прекъснат действителната работа на служителя със своите притеснения, са например изпитани и изпитани концепции.

3. ИТ системи и ресурси: Борба с ежедневната лудост

За почти всеки процес в съвременна компания са необходими ИТ системи и ресурси, които да поддържат процесите. ИТ системите обикновено са система за таксуване или система за електронна поща и клиентско досие или телефон.

Едва когато си представяте дейност по дейност, ежедневната лудост става видима. Например къде оставяте една програма и стартирате друга? Използвайте това, за да копирате обратно данни в него, които вече сте запазили в първата програма?

Всеки, който иска да оптимизира процесите, не може да избегне оптимизирането на ИТ системи: Следователно трябва систематично да анализирате как ИТ системите могат да бъдат интегрирани и по този начин да избегнете многократна работа. Типичен пример са CRM системи, т.е. софтуер за управление на клиенти, който се използва от продажбите, и системи за фактуриране, които се използват в администрацията. Често се случва данните на клиента да се създават ръчно и в двете системи и да не са свързани помежду си чрез интерфейс.

4. Разкрийте рисковете: изправете се пред страховете си

Рисковете винаги са грозни неща, които никой не иска да чуе. Но ако отбелязвате рисковете си в процесите, можете да ги избегнете или поне да намалите въздействието им много по-лесно. На всяка стъпка от процеса се питате доста банално: Какво може да се обърка ужасно? С езиковото допълнение „огромен“ човек автоматично се концентрира върху съществените рискове, а не върху всички теоретично възможни невъзможни неща.

Ако попитате опитен монтьор или ветеран продавач, те обикновено могат да преценят и обяснят къде са истинските проблеми.

Избройте всички намерени рискове. Така получавате т.нар Инвентаризация на риска, че трябва да се справите по подходящ начин.

Заобикалянето означава тук:

съзнателно приемане на риска (пример: метеоритът пада върху склада).
Да се вземат мерки за предотвратяване на риска (пример: принцип на четири очи срещу измама).
намаляване на въздействието в случай, че възникне рискът (пример: застраховка).

5. Пропускателна способност и време за обработка: дърпане, вместо бутане

Пропускателната способност и времето за обработка са идеално подходящи за подчертаване на неефективност в процесите. Когато изследвате потока на процеса, вие небрежно питате: Колко време ви или вашите служители са необходими за определена работна стъпка? Работните стъпки са например: създайте фактура или напишете оферта. Обикновено времето за обработка между няколко минути и около четири часа се дава за една дейност.

След това се опитайте да определите пълните времена за изпълнение. Например запишете времето, по което искането на клиента е изпратено по имейл и времето, необходимо на клиента да получи своята попълнена оферта. Това понякога може да отнеме седмици.

Сравнете общото време за обработка с действителното време за обработка. Например, ако времето за обработка е четири часа, но времето за изпълнение е пет дни, процесът е силно неефективен, защото задачите лежат на някакво бюро или в някоя пощенска кутия в продължение на четири и половина работни дни. Това празно време е чиста загуба. Съхраняването на неща или задачи изисква съхранение или място за съхранение и може да се наложи да ги пренаредите. Те възпрепятстват виждането на най-важното, запушват потока, пречат им.

Затова въведете, вместо принцип на натискане Принцип на дърпане а. Задачите не се предават от А на Б или се пренасят, но Б пита А веднага щом има свободен капацитет за нови задачи или нови изисквания.

Но защо принципът на дърпане е по-ефективен от принципа на натискане? Можете да възразите, че задачата вече лежи с A, докато не бъде взета от B. И така, какво е спечелено?

Има правдоподобен отговор на това, ако изясните за кого работите: В края на веригата от процеси има клиент, който чака услуга или продукт. Това може да бъде класически външен клиент, но също и вътрешен клиент като съседния отдел.

Клиентът определя темпото. Трябва да се произвеждат или работят толкова много, колкото е необходимо от цикъла на клиента. Ако преминете през цялата верига от края, т.е. от клиента, до предната част, възниква описаният принцип на изтегляне. Ако се произвежда повече, отколкото клиентът може да купи, това е свръхпроизводство и по този начин загуба на ценни ресурси.

Между другото: постоянните запитвания са ясен знак за неадекватни процеси и зле обучени служители.